理解敏捷指标

“速率”是最常见的指标，也是敏捷团队以外最常被滥用的指标。还有，链接到用户故事的“特性完成百分比”也可以提供类似的误导性信息，基本不值得获取这些数据的花费。

一个很好的衡量标准是故事在状态中移动的“累积流图”（CFD），它为周期时间，在制品，速率以及完成总体计划所需的时间估算提供了可见性。累积流图对流动和流动不足的情况提供了良好反馈，流动不足通常由障碍引起。用户故事从“进行中”到“接受”的周期时间是流动的另一种度量。六西格玛实践可用于识别和减少周期时间的变化并相应地增加流量。特性的累积流是另一个重要指标，通常会突出显示需要完成该特性的组件团队之间的依赖关系。跨团队的依赖关系和解决方案集成的障碍（由特性或较大的工作项的累积流图呈现）通常可以由负责端到端价值交付的高层管理者来解决。

最佳流动指标还将包括员工敬业度或员工幸福感。当此指标出现问题的时候，就需要软技能和团队情商来理解和解决问题。在这种情况下，对异常值的检查通常会揭示真正问题的根本原因，而不是关注平均值。

 谁负责敏捷转型中的流动？ 团队的Scrum Master，在组织中担任引导角色的人，一直到战略定义，敏捷项目集管理和治理的引导者。在SAFe中，他们是发布火车工程师，解决方案火车工程师和项目组合管理团队。在Scrum@Scale中，是高管行动团队（EAT）。

计划和评审，包括工作软件的演示，有助于管理执行过程中的风险，并减少IT与业务之间的“信誉沟壑”。这类业务和IT的合作的频率是是否正在做正确的事的主要指标。是否就愿景，路线图，有优先级的项目代办事项列表以及组织的目的进行了清晰的沟通？是否在业务价值和最高价值发布计划上进行协作和对齐？是否有机会评审发布计划初稿，并让交付工作的团队有机会估算并提出最终发布计划？在全力投入大型投资之前，文化是否会用大型项目的数据来验证假设和前提？

SAFe的项目集（价值）可预测性度量标准是一种加强协作和衡量特定的相对的业务价值的良好实践。项目集价值可预测性让高管在计划会议上，为每个长期业务目标分配“业务价值分数”。这种做法可提供最佳的业务价值代理-由业务所有者在最晚可能的时刻给出。它是相对于其他业务目标的评级而言的，并且在交付时再次使用，提供计划与实际评分的比较，甚至计算了计划日期和交付日期之间业务价值的变化。这个SAFe指标使用了与硅谷和英特尔的目标和关键结果（OKR）指标相同的结构。

谁负责敏捷转型的价值？在团队级别，产品负责人（PO），更高级别是产品经理和更高级别的业务人员。这些人员需要与交付组织的发起人保持一致。这些可以是运营价值交付流的所有者，例如客户服务或产品和市场营销组织，或者是公司的副总裁和总裁。他们必须做出使短期和长期价值创造交付最大化的决策。

正确实施的敏捷为每个团队提供了一个预定义的质量门，PO可以检查和接受故事，并确保其遵循了定义的标准。通过实际交付的许多数据点可以了解展示的能力。下游还设有其他质量门，以确保产品在交付生产之前达到客户的质量。所有后续的，事后验收工作都是“技术债务”，其中包括错误修复，运行测试，修复测试，发布过程，变更控制，包括客户反馈和客户服务成本。最终愿景是内建质量和彻底消除技术债务。这只有通过开发和运营的集体所有权文化才能实现。

良好的质量指标是对故事接受后缺陷的计数。质量提高的好的指标包括自动单元测试覆盖率，特性测试覆盖率和非功能性测试覆盖率的计算。好的做法是不仅可以修复下游缺陷，还可以将自动化测试安置到早期测试过程中，从而缩短检测此类缺陷的周期时间。改善质量的最佳有预见性的措施是对自动化集成和部署管道进行投资。该领域中的工具突出显示了主要瓶颈和问题区域的位置，以便开发组织可以针对最重要的区域进行下一步改进。

谁在敏捷组织中负责质量？在团队级别是开发团队，更高级别是系统或解决方案架构师以及企业架构师。整个组织的技术战略的一致，可为正在开展工作的开发团队涌现的设计提供指导。

具有讽刺意味的是，每个最佳实践敏捷指标都是“业务价值流”的度量。短反馈回路用于改善流动，价值和生产率。许多记录在案的案例研究表明，这些是指导在快速变化的环境中成功管理复杂业务系统的最佳指标。

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1. ”指标“，大规模敏捷框架，2010 - 2018, http://scaledagileframework.com/metrics/#T4.  Accessed 11 Oct. 2018.

2. OKR新手指南，Felipe Castro，https://felipecastro.com/en/okr/what-is-okr/.  Accessed 11 Oct. 2018.