你改变的是习惯，还是习惯养成的系统？（5个关键动作，现学现用）

我们听过无数的道理，却仍旧过不好这一生。

——《后会无期》韩寒

为什么你难以改变他人的习惯？

如果邀请你写一份团队需要改变的习惯清单，你可以写多长呢？

只要你关心团队的成长和绩效表现，你就会关注到团队行为习惯。行为习惯是显性化的自我，是团队外在实力的体现。

一开会争论不休，轮番扮演受害者、拯救者、施害者，又缺少会议成果的团队不可能是高绩效团队。假如，你空降到这支团队当负责人，那么你会如何来处理呢？

讲道理，你会把自己的认知和观点告诉他们，然后期待大家说：“好的，我们改。”就算大家如你所愿地回应了你，但你敢相信他们的承诺吗？

如果这支团队能存活下来，久而久之，你还会对他们的表现感觉到心烦吗？

答案很有可能是否定的，你极有可能在潜移默化中，已经成为他们中的一员了。

如果不讲道理，你还可以做什么呢？

当然是做教练！

成为团队持续养成更多好习惯的教练，不仅要有一颗真诚地支持他人成长的心，还需要懂得支持他人好的改变，要从每个人当下的选择开始。

关于改变，你一直都有选择。

——《了不起的自我》陈海贤

每个人都有选择

每个人当下的舒适区，就是每个人所有选择的集合。

当一个人说他没得选时，他已经作出了选择，只是这个选择并不是他喜欢的。

陈海贤说，人们没有感觉到对选择的控制权是因为两个原因：

1. 误以为只有按照理想状况作出选择，才算有选择；如果选项不够好，那就是没有选择。
   
2. 不愿意承担对自己的责任。

两个原因，前者是把自己的理想状况当成现实，理想状况只要没有出现，自我的选择也没有出现；后者更多是存在于“好坏对错”的认识牢笼里，而没有走进“有用还是没用”的选择中。

作为领导者，你需要看见每个人选择背后的好处是什么？比如：

• 常和同事争执的好处是让人“不敢惹我”；

• 常向员工发脾气的好处是“给他人增加压力”从而获得控制感；

• 员工拒绝用新的方法来工作的好处是避免学习的压力和可能失败的后果。

从舒适区中找到改变的动机

你当下的舒适区是你截止到现在为止，一生中若干个选择的结果，也是你选择新习惯最大的挑战。

如果一个人很幸福，一定是他内外一致；如果一个团队很优秀，一定是他们的“目标-行为-结果”是几乎保持一致。

有一次，我接受甲方的教练任务，目的是帮助大家提高认知水平，养成更具有发展意义的一对一教练。

他，是一名高管，他的教练课题是如何改变他爱发脾气的坏习惯。

我了解背景后，第一个发问就把他震住了，他第一反应就是我是不是问错了问题，这次对话是这样获得转机的。

“你说你爱发脾气，可以说下，这给你带来的好处是什么？”

从利益的角度问需要改变的习惯，是让被教练者失去心理平衡的开始：让客户认识到，自己的重复出现行为并不支持自己的目标。

从需要出发的习惯设计

改变团队的现状，是领导者的责任，是根据员工需要设计的行为习惯。

行为习惯的改变是一个系统，你可以通过“新习惯飞轮”来设计教练框架，强化你的领导技能：

来自《领导者好习惯的5个轮子》

请注意，在上表中“可能的回答是……”是为了展示对话的完整性，而非教练的假设或预期。在教练对话中，教练不要预设客户的回答，要放下所有的预期，保持对客户什么都不知道的状态。

无论是领导自己还是他人，首先要看到的就是我们身处的舒适区长什么样子？我们既得利益是什么；其次，我们需要找到与旧习惯不兼容的新习惯：比如，你要练习正念吃饭，就不要与手机一起吃饭。最后，常常用“期望-行为-结果”来矫正自己的行为。

问题与思考

• 在舒适区呆太久了，当事人没有勇气改变怎么办？

• “习惯闹钟”响了，但习惯了“闹钟响它的，我还是做我的”怎么办？

• 在领导自己或他人改变时，缺少精力或动力怎么办？