如何在项目中借助集体决策机制这个靠山来建立项目秩序？

大家知道项目管理来源于西方，项目管理这种工作方式它跟职能管理方式是用来互补的，它俩有很大的区别。职能管理科层制是团队领导负责制，就是团队成员的错都算领导的，所以领导有权力也有责任，他责权是对等的。但是项目管理跟职能管理的方式不一样。项目管理的方式下，真正的决策不是在项目经理，项目经理不负责决策，项目中的决策需要集体进行。原因是项目管理工作跟传统的运营类工作有很大区别。

传统运营类的工作干的是大家熟悉的工作。熟悉的工作容易产生有经验的人，而通常企业会把最有经验的人变成领导，然后让他看着大家、去带着大家，这样大家才不容易犯错。因为最有经验的那个人他负责看着大家，谁可能犯错他会制止，而且他会教会大家如何不犯错，所以传统运营类工作往往是有经验的带没有经验的。在这种情况下，有经验的对没有经验的负责，这样才能够让有经验的人去不断地培养没有经验的人。

项目管理刚好是反着的。项目是创新的载体，变革的载体，项目上所承载的工作其实往往都是大家不熟悉和不擅长的，就是我们说的创新类的工作。当我们组织一群人去干一个创新类工作的时候，应该说没有任何一个人有绝对的把握可以确保项目中的每个决策点都是对的。而且还有一点，这个带队的人如果自己做了一个决策，一旦犯错了，大伙就不信你了，因为本来这件事可能将来到底怎么干是对的都不知道，大家开始首先将信将疑的跟着你去做，后来发现你带头做了几次决策都错了，那这时候就没有人信你了，这时候团队就容易散掉。但是很多的时候创新型的工作不可能不错，我们有一句古话叫失败是成功之母，没有失败过怎么能成功呢？就算是说第一次做可能就成功了，但是因为没有对比我们就不知道什么叫成功，可能还得再失败两次，才发现原来第一次是成功的。

这意味着做一个创新型的工作它一定会经历失败，然后才能取得成功。如果说前几次失败的责任都算在带队的人身上，这时候很有可能还没有等到成功的时候，大家就不跟这个带队的人一块干了，大家觉得你尽给我们往沟里带，没人再相信你。所以为了避免这种问题的出现，在开展这种创新型的工作时，在项目的组织建设上，我们要考虑把犯错误的机会留给集体。换句话说，这种创新型的组织，承载这种创新工作的组织就是我们说的项目，真正的决策来源于集体决策。

什么叫集体决策呢？就是项目中所有的相关方共同决策。换句话说，要错大家一块错。大家的错就不叫错，大家的错叫在那个状态下能做出来的最好的一种选择。但是如果是个人做决策，个人做的决策往往有可能是错的，即使是对的，也可能会被大家认为是错的。所以，干创新型工作的时候有一个经验：集体的错不叫错，叫对；个人的对不一定叫对，可能也叫错。因为管理是没有绝对的对和错的，即使是在当时我们看起来可能是个非常正确的事，很有可能再过一段时间再返回去看，我们能想出一个更好的方式，这时候当初的对可能就变成错了。

所以，为了避免个人领导因为犯错而失去大家的信任，项目中我们会把决策权给到集体，集体是代表大家。就像我们国家一样，国家的最高决策是“两会”， “两会”的作用是保障所有发布的要求，它其实都是代表我们全体人民的，它是全体人民的决策，这时候算大家共同决策的，大家共同决策的大家都要认，即使错也是大家一块错了。

项目也是一样，在项目的组织建设过程中，我们也要形成一个像“两会”一样的机制，我们叫项目管理委员会。项目管理委员会是代表项目中所有相关方的集体决策机制，它是唯一拥有权力的一个角色。项目管理委员会在项目组织中是一个角色，就像项目经理是一个角色，项目成员是个角色，项目总监是个角色一样，而且项目管理委员会这个角色是负责做决策。

项目经理他首先得组建项目管理委员会，并不是所有的项目一开始都有项目管理委员会的，很多的公司他可能没有专门的项目管理委员会，他只有公司级的领导小组。但是，第一、公司级的领导小组他要管太多事了，能管项目的事不多；第二、公司级的领导小组他是对整个公司经营负责，他不能只对你这项目的结果负责。这时候如果只有项目经理而没有项目委员会的话，那项目成败的责任自然就落到项目经理脑袋上了，项目经理就会背负巨大的压力，可能还要自己拍板，或者自己不拍板就要经过层层审批，组织公司领导小组拍板，那公司领导小组他一旦负责拍板，但又不用对这个项目最终成败负责，这时候这个拍板就不一定会非常符合项目的实际情况。

所以，为了避免这种问题，避免项目经理既有责任又没有权力，可能还老为项目背锅，项目经理要按照一个正确的开展项目管理的工作方式来做，就是一定要去组建项目管理委员会。

项目经理一定要学会张罗项目管理委员会。张罗项目所有相关方的领导，有可能是甲乙方的，可能还得张罗客户方的领导，可能还得张罗供应商的领导，把不同相关方的领导张罗在一块，形成一个集体决策机制，然后我们把项目中所有需要决策的事都由这帮领导们共同决策。项目经理要锻炼的是如何推动这些领导们达成共识的能力，如果这些不同相关方的领导都达成了共识，那意味着这就是集体的意志，即大伙的意志。集体的意志一旦形成，那项目经理代表集体去给其他的人传达集体的决策和要求的时候，其他人就会遵守。他如果违背这个要求，违背了整个集体的秩序，他会被集体所抛弃的，一般没有人敢干这种事。

但是如果没有项目管理委员会，项目管理推行的任何要求可能别人都会认为这是项目经理自己想出来的，这时候大家可能就会逆反，跟项目经理关系好的我就帮你做了，因为大家关系好。那对项目经理本身不信任的，你凭什么就命令我做事情？所以项目经理在真正的项目管理中，很多的时候不是代表自己，他必须要代表项目管理委员会。项目经理对别人提的要求不是项目经理提的，而是传达了委员会的要求。

如果项目经理想让项目中的某一个人做事情，理论上的方式应该是先给项目管理委员会递交一个方案或者建议，说服了项目管理委员会认同了自己的方案和建议。这个时候这个方案和建议就不再是项目经理的方案和建议，而是项目管理委员会的一个决议或一个决策，那项目经理就可以理直气壮的代表项目管理委员会把决议传达给那个负责落实的人，这时候那个人不是执行项目经理的要求，而是执行了代表集体的项目管理委员会的要求。这个时候负责执行的人，多半不会拒绝，因为他不能拒绝所有的领导以及集体的要求。

所以，项目经理要学会借助集体的力量，帮助我们去建立让项目受控的秩序，去约束项目中不同人的行为，去推动不同的人向着我们所需要的方向和目标而努力，但这个前提是项目经理首先要能够去张罗建立项目管理委员会。

当我们在张罗项目管理委员会的时候，我们要举着项目发起人的大旗。项目一定是有一些高层的领导，他发起了一个项目，赋予了项目经理责任，项目经理拿着高层领导赋予自己的责任去张罗其他的这些相关方的领导，形成一个给项目做决策的集体决策机制，就是我们说的项目管理委员会。

项目经理通过给这个项目管理委员会做汇报、提建议、提供各种方案，去影响项目管理委员会对项目本身的认知和决策。如果项目管理委员会认同项目经理递交的方案，把它变成了项目管理委员会的一个决议，那这时候项目经理就可以顺理成章的借着项目管理委员会的这个决议，去推动项目中所有的相关方，按照项目管理委员会的要求去做事情。

通过这样的方式，项目经理才有可能真正的为这个项目去建立起一个秩序，这个秩序是所有的项目成员都服从项目管理委员会要求，项目经理可以通过影响项目管理委员会的决议来去组织大家，共同朝着项目的目标努力。

所以，项目经理一定要擅长组建项目管理委员会，给项目管理委员会做汇报，通过汇报的方式名正言顺的去影响项目中不同的相关方的行为。汇报，是项目经理最大的权力。项目经理最大的权力不是替项目管理委员会拍板，项目经理这个角色往往是不拍板的，我们要把拍板的重任留给集体，因为集体错不叫错，个人做错了一定是错，有时候个人做对了可能还是错。项目经理多通过汇报的方式影响项目管理委员会的决策，然后借助委员会的力量推动项目的进度，同时确保项目过程受控。所以我们要意识到项目集体决策机制是非常重要的。

当我们想影响项目中的项目管理委员及各种领导时，我们要学会向上管理的方式……