如何在企业中从0到1的去建立PMO的组织及项目管理体系 -建立控制

很多时候项目要建立项目的受控机制，组织内要建立多项目的受控机制。在企业内如果想把多项目的过程受控住一定要建立分层的评审机制。现在在很多的企业里很多的过程控制不住的原因是因为分阶段和分层的评审机制并没有做到位，有些企业有，有些企业没有，在我们自己的组织中也是一样的。在我们的组织中以前做评审，所有的人不管是做技术的、做业务的、还是做管理的，大家坐在一起评审所有的事。但是这种过程很难做出一个非常正确的决策，是因为大家会站在各自的角度去PK，去争取自己的利益。所以往往最后得出来的结论其实可能都是有很多不了了之或者是折中的方案。但当我们在企业中真正所需要的管理并不是大家走了一个民主集中制，更多的是需要各自站在各自的角度做出一个最正确的决策，然后在他们之间再进行平衡。所以项目管理之间的决策要分层。从项目最底层项目本身的角度我们要解决的是项目进度的管理，三者之间的平衡，就是我们所说的项目的时间、成本、范围、质量之间要先产生一次平衡。这个是基于目标的管理，目标管理好了下一个阶段要解决的是我们的交付物能够得到客户的认同，能够得到自己的认同，得到行业的认同，这是质量评审。质量评审一定要有质量的专家在不受任何干扰的情况下做质量的评审。

再往上我们才有可能走到业务评审，通常我们说业务的评审或者是商业的评审应该是基于我们对我们的交付已经有了足够的质量的认可，基于我们对我们的进度有了足够的了解，然后再结合外部的商业环境才有可能去做出一个业务部门的决策。

很多时候在企业中项目管理、质量管理和商业管理或者叫业务管理他们之间其实是一个递进关系，或者是一个各自站在各自的角度，做出了决策之后再进行平衡的关系。我们看的是什么呢，把这些人放到一块，大家在同一个会上去讨论这个事，这时候只要达成共识了，决策就通过了。

另外在我们企业中任何一个项目要有阶段的划分。很多的企业都是有项目阶段评审的，但是有阶段评审跟把阶段评审评到位，评到点子上真正的能够做到帮助企业验证它本身的价值这件事其实是很不容易的。因为它需要基于调度，需要基于数据，需要基于各种科学的假设和预测。所以一直以来在不同的阶段建立评审点，建立评审依据，选合适的人做评审，组织合适的方式让大家去进行评审，也是在体制内一个非常不容易的机制。

项目管理跟传统的职能管理最大的区别是在于通常传统的职能管理推崇的是一个人的决策，换句话说职能部门领导做决策，但项目管理跟职能管理最大的区别是在于它推崇的是集体决策，而且这种集体决策不是在一个组织内和一个公司内领导班子的集体决策，组织级的项目管理一直推崇的是分层的集体决策。再换句话说我们把原来领导班子做的集体决策要下沉，下沉到中层跨职能部门的集体决策，甚至下沉到一线跨职能部门的集体决策。当我们可以在我们的一线的团队里形成跨职能的集体决策的时候，我们整个的执行力和决策能力以及灵活能力其实都会大幅度的加强。所以建立这种跨职能的集体决策，分层的、下沉的，基于不同目的的集体决策一直以来其实都是组织级项目管理体系建设中非常重要的一个方面。