咨询机构角度告诉你-为什么你推行IPD失败了?

1.突然增加的大量的流程及审核，本来不复杂的产品流程变得复杂，难以管理，产品开发周期不降反升，项目资金负载增加超出预算导致产品失败；

2.在员工能力没有得到提升的前提下，强制要求员工编写大量的文档及数据文件，为评审而评审，无效会议大幅增加，早8晚5变成了996，为了加班而加班；

3.只关注研发流程及管控，不关注市场和需求，产品开发脱离客户需求，出道即退圈；

4.片面强调跨部门团队，为管理而管理，流程制度和实施不一致，增加很多员工应付的工作浪费。

橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。

推行IPD一定要有适配性的问题。每个公司现状不同，拿到IPD需要先分析如何裁剪优化才能最大程度得到落地执行。推行IPD要结合企业现状，如果完全照搬，那么失败的几率就会极高。

1.粗狂的照搬华为IPD，忽略企业发展阶段。

这些公司在推行IPD过程中，不顾企业发展阶段及企业能力现状，为了应付上级的任务，将华为的流程拿来生搬硬套直接使用，他们认为，越接近华为当下的流程对自己就越有用，忽略华为的成长历程与IPD改革演进的匹配的十多年历史，对适配性的估计不充分。

2. IPD只当成战术，而不是战略。

只是进行研发流程改革，没有针对与市场需求及客户需求，还是老一套做出产品，然后进行销售，以产品做出来为成功基准。不强调客户投资分析，客户问题分析、客户痛点识别、竞争分析、卖点设计和需求分类，强调产品销售，而不是以客户需求为核心的产品商业模式转型，与客户脱节。

3. 缺乏培训及人员能力提升环节，生搬硬套

IPD的实施要求打通研发、财务、市场、销售、采购与供应链、人力资源六个工作界面，需要员工的综合能力较强。但是人员没有进行相关的培训及思维意识上的转变，IPD体系不能落地。

希望所有推行IPD的企业都不再简单的照搬华为，而能够回归到华为的演进阶段，回归到商业模式，回归到系统推行，而不是简单的推行研发流程，所有新的体系的导入都是一种变革，对企业来说最核心的是产品，我认为倒不如说是人，只有让人的思维意识发生转变，再匹配符合产品生命周期的流程、方法和工具，才是最正确的路线。