IPD中的四集中三统一

110 2024-03-26

管理流程产品开发生命周期 IPD

这几天在和朋友沟通IPD的相关内容，感觉很多人对集成的概念还是不太理解，下面把《研发流程再造-基于IPD的研发与质量管理实践》中关于产品开发与生命周期管理部分的内容和大家做一下分享。

在IPD研发管理体系中的产品开发与生命周期管理部分，实现了管理决策的集中、任务活动的集中、人员的集中、管道管理的集中以及目标的统一、流程的统一和变更管理的统一。它以部门战略和产品组合规划为指导，实现了对公司战略的承接和落实；通过需求管理，实现了产品和细分市场客户群的对接；通过对新产品开发工作的过程化、标准化以及分阶段决策来提高效率、降低风险，通过新产品导入状态管理会议来实现所有开发项目的管道管理，通过统一工程变更管理来保证项目范围可控。

任务活动的集中：改变了职能模式下工作任务分布在各个部门的情况，以工作流为主线，将所有的产品开发、设计活动与制造、营销等其他的业务活动集成到一个流程中，在设计之初就能综合的考虑后续各活动的需要，为后续的工作扫清障碍，以便使产品在时间、成本和产品质量方面更好地满足市场需求。比如在设计阶段就能综合考虑测试、制造、服务等方面的需求，使后续的工作能够更加便利快捷。

管理决策的集中：针对产品组合规划、新产品开发管理及生命周期管理，建立了跨部门的产品组合投资决策团队、产品生命周期管理委员会，产品组合投资决策团队由业务部门总经理领导，其成员为代表业务管理、开发、营销、财务、客户服务和支持、全球供应链以及其他职能领域的高级主管，生命周期管理团队则是以产品组合投资决策团队为基础，基于管理需要进行简化。他们共同为业务部门战略的落地和执行负责，进行产品组合管理、新产品开发管理、产品生命周期管理，激励团队并及时解决项目中的问题，保证业务部门绩效和项目的盈利。跨部门团队的存在能够使业务决策更加专业化，也为项目管理中的跨部门资源分配、项目中各种问题解决提供了一个平台。

人员的集中：根据项目不同阶段，将相关人员组织在一起，形成一个临时团队，为项目的阶段目标共同努力。新产品的开发，涉及多个职能部门之间的沟通和协调，需要大量具有不同专业技能的人员来协同工作以达到预期的成本和功能水平，但工作内容很难具体说明，仅仅有一个伟大的想法、卓越的概念设计、一个优秀的原型设备或有能力的模具工程师是不够的，整个产品的设计系统、生产过程以及与客户的交互都必须在开发过程中创建、集成并使之可操作。在基于职能的工作模式下，各职能部门之间缺乏良好的沟通合作渠道，使得信息无法及时充分的传递，有些与其他部门密切相关的工作未能在项目早期展开，甚至有些跨职能部门的工作根本没有做，从而导致了浪费时间和成本的重新设计、更长的开发周期以及产品竞争优势的丧失。比如一个好的产品需要市场营销部门和工程设计部门密切合作才能实现，在职能模式下，营销部门的输出模糊、滞后，造成工程设计部门理解不到位，其设计方案不能很好的满足客户的需求，甚至有些重要特性都未能体现，因此只能重新设计，以满足客户需求。而在IPD流程中，在项目每个阶段都都会组建相应的团队，彼此之间存在着正式、非正式的多种沟通渠道，保证信息的通畅，在多部门密切合作模式下，项目问题会得到综合考虑，后端部门（比如测试、制造、服务等）会前瞻性的参与到前期设计中并提出自己的要求，避免了不必要的返工带来的时间和成本的浪费。

新品导入状态管理（管道管理）集中：通过新品导入状态管理会议集中监控管理所有新品项目。这是一个周期性的会议，由产品组合投资决策团队授权安排，其主要成员参加，定期检查已启动项目的进展状态，并针对项目中的问题进行决策解决。在此会议上，所有已经启动项目的项目经理（ODTL）要对项目的总体状态进行汇报，产品开发团队核心成员详细汇报本职能部门所负责工作存在的具体问题以及需要管理层提供的支持或需要做的决策。新品导入状态管理会议是企业实现管道管理的有效手段，它能够帮助业务部门平衡管道中的项目分布和项目的资源需求。

目标的统一：在IPD流程中，职能部门摆脱了各自为政的工作模式，需基于流程要求来承担各自的工作。因此，在项目中也就不存在各个职能部门的目标，取而代之的是整个项目的目标。这就迫使各职能部门摆脱屁股决定脑袋的思维模式，学会从项目全局的角度思考问题，其工作目的也从满足本部门利益转移到满足整体项目的利益，各个团队成员也就能够密切合作，从而提升工作质量和效率。比如工程师在进行结构设计时，考虑不再单纯的是如何在满足设计标准的情况尽可能短时间、低工作量的实现和完成结构设计，而是综合考虑如何进行结构设计才能使项目的时间、成本和质量达到最优，并且便于后续的制造和服务。

变更管理的统一：通过工程变更管理这一IPD流程中的子流程，实现了对项目信息（比如材料清单、产品规格、设计文件等）变更的统一管理，涵盖了信息变更的请求、评估、设计、许可、执行和关闭等诸多环节，有助于在保证质量的前提下，将变更所需的时间和成本降到最低。大部分企业在项目变更管理方面比较混乱，因为变更的种类较多，来源于不同的部门，其影响范围也不相同，对变更管理混乱的造成的严重后果认识不够，而这也往往成为项目失败的重要原因之一。

流程的统一：IPD通过结构化、标准化的流程设计，使其具有通用性，可以让企业所有产品开发在宏观层面都遵循同样的流程（比如所有产品管理都可划分为概念、计划、开发、验证、发布及生命周期管理几个阶段），而在执行细节方面又允许各个业务、项目灵活操作。

总之，在产品开发及生命周期管理线，以新产品开发检查点流程及生命周期管理的工作流为主线，从管理和执行团队、操作流程及保证支持等方面构建了一个完整体系，对承接企业战略及保证市场目标的达成起到关键的作用。

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