聊聊学习型组织的五项修炼（下）

这是鼎叔的第二十六篇原创文章。
行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。

本文是对《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》的个人解读下半部分-五项修炼如何深入开展，本书是彼得圣吉（Peter Senge，学习型组织之父）的管理学巨著。本文最后“阅读原文”可以听听5年前我对该书发起的品读会音频内容。

这是最难提炼的一本读书分享，管理学大师见解深刻，既有层层深入的理论，又有情感思考和各种跨域例子。

自我超越

自我超越（personal mastery)，它就是不断澄清什么对我们是重要的，并不断学习如何更清晰的观察事实。把愿景（我们想要的）和清晰的现实图景（我们所处的位置）并列在一起，就产生了“创造性张力”。

具备高度自我超越水平的人，都会有不断学习的使命感和深入探究的好奇心。而在学习型组织中，人的全面发展和经济的成功同等重要。

如何修炼自我超越？

一，要有个人愿景。进一步追问：如何理解愿景和目标的差别？

前者是激发自己热情的场景，后者是比较虚，但比较统一的。比如我们两人都喜欢打网球，目标都是要成为一流高手。但你的愿景可能是站在温布尔顿网球公开赛上，而我的愿景只是在公司夺冠，

不同的人愿景差异很大，没有必要互相比较，但也不能离开志向目标。没有志向目标，愿景只是想法；没有愿景，志向目标缺乏准确把握。

二，保持必要的张力，但不是焦虑，让现实向愿景靠拢，就像一个弹力绳。向愿景出发时总会遇到越来越大的阻力（负反馈），要避免目标被不知不觉侵蚀。而失败是一个学习的良机，因为它显示了愿景和现实的差距，

只有平庸的人，才总是处于自己的最佳状态。-萨默塞特.毛姆

三，运用潜意识（心流），集中注意力（在渴望的内在目标），对真相的承诺，不要把责任往别人身上推。

四，组织进行自我超越的修炼一定是自愿的。

五，自然地融合理性和直觉。爱因斯坦曾说，他没有用理性思考完成任何发现，他发现相对论原理时，是“想象自己乘一束光线在空中疾行”。

京都陶瓷的稻盛和夫：当我们被服务世界的真诚愿望所引导时，就会有“我们心的行动”

心智模式

心智模式塑造着我们的感知方法，决定了我们如何理解世界，我们如何采取行动。例如底特律的汽车巨头信奉了几十条的顾客信条：美国顾客关心的主要是汽车的款式和风格，但是随着油价的上涨，顾客对汽车的诉求已经变成了“省油”，而汽车高层对此一无所知。

正如目前的俄乌大战导致能源危机，大幅提前了电动车对于燃油车的替代速度（销量暴涨），也加速了中国产电动车对于国内外用户的心智认知。

心智模式实践中有三个要素：提高个人意识水平和反思技能的工具，探寻和挑战我们思考方法的文化氛围，和制度化修炼的基础设施。要做到这些，需要我们克服“传统等级体系弊端”，克服习惯性防卫。很多人的心智模式是不全面的，它会淹没最杰出的系统思考智慧，因此规划专家需要帮助管理者去建立新的心智模式，把修炼制度化。

而嗓门高和职位重的人容易向团队灌输自己的心智模式，因此我们在实践中要特别警惕。在具体修炼的沟通中，情愿证明自己是错的，也不要刻意强调意见统一。

修炼心智模式包含反思技能和探寻技能的开发，用到的四个工具如下：

• 正视“我拥护的理论”和“我使用的理论”之间的区别。

• 暴露自己的“左手栏”。比如和员工绩效沟通，leader说出来的是“右手栏”，比较委婉，比如“你的沟通技巧可以再提高”，而心里想说的是“左手栏”，“你已经被团队投诉过N次了，沟通水平怎么那么烂！”。真诚的暴露左手栏对沟通有好处。

• 悬挂观点。所谓“兼顾探寻与宣扬”，就是不把“赢得辩论”当成目标，主动暴露自己的推理，亮出立场，探寻对方不同的观点。比如技术和市场人员做讨论，技术人员主动暴露自己的观点：我认为市场人员不关心实现的难度，只关心交付时间，希望你改变我的看法。

• 跳跃性推断，常见的就是用个例来判断人，急于得出普遍性的推断，比如从某人的反应冷淡推断他是个漠不关心的人。对策就是试图能找到一个反例，证明这个推断并不对。

借助系统思考可以发现目前的心智模式在哪里有缺陷。

共同愿景

每一个战士都站起来，说到：我就是斯巴达克斯！

中世纪教堂动辄要一百年才能完工，而建造者们花一辈子工作也未必能看见。作为企业如何保障团队向着长期目标持续前进，那共同愿景就至关重要。

共同愿景就是人们在事业成就上的沟通和共鸣，它就是团队的方向舵，能激发人们的热望和抱负。没有共同愿景就没有学习型组织。

愿景如果以击败对手为唯一目的，就会妨碍长期发展。因为对手可能会发生各种难以预知的变化（比如倒闭）。

愿景不是解决问题的方案，它是什么并不重要，重要的是愿景能给团队带来什么。

强加愿景给员工是无效的，采取长远观点一定是出于自愿。老板自己的愿景无法长期落地到员工。

如何修炼共同愿景

员工对于共同愿景的态度有三个层次：

• 参加。人来了，心没来。

• 顺从。老板要我做啥我就做啥。

• 承诺投入。把要达到的目标当成我自己的成功，我自己就是资源，完成它是我的责任。

我们需要的是第三种态度。

另外，共同愿景不建议使用负面愿景，比如：我们不要成为XXXX的状态。因为负面愿景会分散创新的能量，“防范”我们不想要的东西。而且负面愿景不可避免是短期的，而且只有足够危险时才能凝聚大家。通常驱使负面愿景的是恐惧，而驱使正面愿景的是愿望。

愿景在传播的过程，会遇到各种限制因素，分歧和无法控制的矛盾，这种负反馈会让愿景夭亡。要打破限制因素，组织就需要鼓励自我超越，产生愿景生长的土壤，掌控自己的未来。

团队学习

两个团队学习的例子。

印第安人的萨满，和族人进行汇谈，探寻宗教和医疗话题。萨满作为引导者，而不是主角。

这个是爵士乐团，演出最精彩的状态，演奏就像一个人

团队学习是协同校正的过程，比如一个篮球队长期磨合比赛，就会在方向上默契一致，减少了损耗。对复杂问题进行深入思考和清晰理解，有创新的协调行动，并对其他团队起到示范作用。

团队学习的修炼，核心是集体汇谈时的艺术：相互深度聆听和商讨，不要习惯性防卫，不要回避责任，不探查自己的行动如何引发的问题，把集体智能推进为趋同思维，团队智商超过个人智商。

习惯性防卫，源自当自己的思想暴露时想保护自己，而陷于习惯性防卫的团队，会感受到四周都是高墙和陷阱。这时可以邀请对方探寻防卫原因，把它转变为建设学习型团队的盟友。

敏捷团队中的教练（辅导员）就是这样的人，让大家放弃等级观念，平等相待，在整个过程中始终保持拥有者的态度。

更多实践

新加坡警队针对快速变化犯罪案例的快速响应对策，组织团队学习反思，把同行处理的经验放在网络上共同学习。

美国陆军的学习组织，结合正规培训，模拟演练，研究中心，遵守准则。参与过战争的将军来担任讲解的历史学家（比如讲解葛底斯堡战役），让大家感受到过去经验，提升学习紧迫感。

在五项修炼中的反思

什么会阻碍学习的优良沟通？是不鼓励个人负责的态度，也不暴露深层的令人窘迫的信息。

修炼者要把公司当作生命系统，而不是机器，这个生命系统从注重局部到注重整体，从注重分类到注重整合，从注重个体到注重相互作用，从注重外部系统到注重观察内在的系统。

基于结构行动理论的框架：实现深层学习环路（包括假设与信念，习惯做法，技巧与能力，关系网络，意识水平和敏感度），采用的介入策略（包含指导思想，理论工具方法，基础设施创新）。

构建学习型组织的八种策略

• 学习与工作结合。在你的团队问一个问题：如果在一个领域改进咱们的表现，能够给企业带来显著进步，这个领域应该是什么？

• 从现有条件和人力出发。如果市场上有一个紧迫的需求，而追求满足这个需求的卓越行动，将是不可阻挡的。

• 双向交流文化沟通能力。

• 建立演练场，比如露营地/静修营/组织漩涡。没有演练就没有学习。

• 与核心业务联系起来

• 建设学习型社区（如世界咖啡馆）

• 与对手协作，与自己的批评者合作，能够洞察自己真正的局限性，提高多样性和包容性。比如3Q大战腾讯受到众多的非议，随后召开了多场反思会，邀请社会各界批评者聚在一起，深入给出对企业的批评意见。

• 开发学习型基础设施（如美国陆军案例）

新的领导者应该是什么样子

• 领导即设计师，他设计组织的生命系统，设计学习型基础设施。

• 领导即老师，他发现组织的能力差异，自己先做一个学习者。

• 领导即受托人，让成果可持续。

• 未来新型领导者中会有更多的女性，收入低下者，青年。

• 领导具备开放性：开放头脑，开放心胸，开放意志

图片为《印度合伙人》的演讲剧照（为收入低下者代言）

总结

五项修炼中的共同愿景和团队学习是依赖集体进行的，而另外三个修炼是可以个人进行，也可以集体进行。

五项修炼的每一项都可以分为三个层次来修炼：实践演练，原则理念，精神实质

修炼过程有三个阶段：新认知能力，新行为规则，价值观和操作假设

最基本的系统模式：有延迟的负反馈，增长极限，转移负担，目标侵蚀，恶性竞争，强者愈强，公地悲剧，饮鸠止渴，增长和投入不足。