管理3.0实战手册（第九章 让协会运转起来）

本章中你会了解到，当有相同领域知识的专业人才分布在不同团队中时，如何帮助他们培养能力和技能。

我信奉匠艺精神。我认为，当你是真正的专家时，就会一直想要学习和增长技能。你可以在我的博客“你怎么做才能成为更好的专家”一文中找到更多相关信息。我还认为，作为管理者，同时也是一位专家，你需要试着创建一种组织，让人们有机会在其中学习和增强能力。你应该鼓动大家参加会议，去其他公司交换经验，读书，在PluralSight之类的网站上参加培训，阅读博客，可能还要自己写博客。而且，我认为向你的员工显示你对于增长知识的认真态度也同等重要。你可以给大家机会在工作时间提升自己，从而达到这个目的。

我曾经在多家公司工作过，并且一直热衷于增长知识。我的部分策略是，创建一个持续存在的平台，在其中人们可以定期见面并讨论他们的领域知识。在某些公司中，我把这叫做“专家圈”；在另一些公司中，我把这些小组叫做“协会”。当前我更喜欢“协会”的称呼，因为它让我想到了要成为一名工匠。

协会是一种组织，或者范围广泛的“兴趣社区”，由一群想要分享知识、工具、代码和实践的人组成。举几个例子：测试社区、Scrum教练社区等等。社区的目的是要成为让大家成为更好的工匠。想要达成这个目标，我们可以讨论新技术、分享经验或者邀请专家分享。社区并不是要讨论工作相关的话题。

例如，在曾经工作过的一家公司里面，我办过Scrum教练协会。我把自己任命为协会会长，因为要负责推进协会的活动。在Scrum教练协会之外，我在测试协会里面也非常活跃。

当你在组织协会的时候，和很多事情同等重要的是，你要获得管理层的支持。你要向他们解释协会的概念，可能还包括一些古老的概念，像学徒（初级）、熟练工（中级）和大师（高级）。你会发现，从过去的历史中我们能够学到很多组织协会的经验，但要知道那都不完美！然后你要说明为什么要组织协会活动。对我来说，目的是要提升参加协会的人们的知识水平——在我当时的情况下，是要通过交流经验让他们成为更棒的Scrum教练。

协会不是要讨论项目问题。也不是要讨论团队或者个人的特定问题。我的哲学是：“世界上每位Scrum教练都应该可以参加我们的Scrum教练协会活动，并发现其中的乐趣。”关于项目和公司没有什么知识是必不可少的。以下是一些观点，让你确信做些协会的管理工作是有好处的：

• 你会提升专业领域的知识，因为参加外部会议的朋友会在协会里面分享他们的知识。

• 你可以使用它来创建公司品牌并推销自己的公司。我相信你会希望雇佣原因参加协会活动的专业人士。

• 它会促进跨团队的关系，这些人在同一个领域中，但在不同的团队里面工作。

让我们先假设管理层同意你组织协会活动，让你可以邀请人们来参加。你计划每个月的第三个星期四都会有一个半小时的活动，从十点半到十二点。你要知道，接下来人们就会开始问：“我需要参加这个活动吗？”你怎么说？从个人角度，我喜欢说：“是的，这个活动是强制参加的。”然而，我也知道你无法强迫人们来学习。协会对我来说是关于学习和分享的。所以，我实际上会说：“不，但你为什么不参加一两次呢？来试试吧。”这都取决于你，作为协会会长，你要让协会的活动充满吸引力，所有人都想要参加。

终于到了这个时候……第一次协会活动已经在进行中了。你为此准备了关于新概念、框架、技术、工具等等内容的了不起的演讲。大家爱死你了！（之所以了解到这一点，是因为你使用了快乐门（https://management30.com/practice/happiness-door/））。这是一次伟大的成功！祝贺你！但是……下个月我们需要办下一次协会活动，你还要再就另一个话题做演讲吗？还是请另一位志愿者来做？当你请志愿者的时候，总是会有一些人想要在活动上做演讲——不要担心。然而，我觉得每位专业人士都应该可以就工具、技术、想法或者其他任何主题，向一组人做演讲。所以，我总是会把社区活动的任务交给协会里面的所有人，让他们来负责组织自己的活动。

人们可以自由地选择来参加协会活动；他们可以学到很多新知识。我唯一要求回报的就是，他们要自己组织至少一场协会活动。我迄今为止得到的经验是，这个概念非常有效。当然，每次活动的质量可能有些差别。而最重要的是，所有参与者都对其有贡献，你不需要每次都自己来组织活动。当我是测试协会的会长时，我总是请一位测试人员来做演讲，内容是测试技术以及如何在他们的产品中应用那种技术。我会请另一位测试人员来讲一些测试的事儿。可能是关于如何在他之前的公司进行测试，或者他参加过的一次会议——这都完全由他自己来决定。它的运行方式像是一种魔法！你会再次注意到，大家可以自由地交换活动，或者对特定内容的活动再组织一次。有些时候，截止期限会让有些人无法准备出完美的活动，在那种情况下，最好能够安排另外一些协会成员帮忙。

越来越多的公司会有多个分布式团队在不同的地点工作。依我所见，在分布式团队工作的员工人数一定会不断增长。分布式工作也会对你的协会活动产生影响。，活动的效果会减弱。十五人在一间屋子里面讨论，相比七个人在一间屋子而八个人在地球的另一端，效果肯定要更好一些。你需要自己来做决定——你是要组织本地的协会活动还是分布式的协会活动？组织分布式协会活动的优势在于，不同地点的人们可以分享知识，从而培养不同地点人之间的联系。而组织本地协会活动的优势在于，那会更有效果，并且一般来说更容易讨论各种话题。你需要自己来决定在你的组织里面哪种方式最有效。我建议你从分布式开始，让所有人都参与到同一个协会活动里面。这在准备环节会非常有挑战，而在这种情况下，我更喜欢最有挑战的准备工作。我认为这些工作会给组织带来最多的价值。我们总是可以切换到B计划，也就是在每个不同地点拥有各自的协会活动。

协会在活动本身结束之后仍然在继续。提供一个地点，在那里大家可以分享在协会活动中讨论的话题的各种信息。在一家公司里面，我使用了Yammer，对于每个协会他们都有一个Yammer的讨论组。在这个组里面，他们会分享协会活动的资料，还会对活动之外的话题进行讨论，并分享有趣的博客和网站。这里还是需要榜样的力量。如果你是协会会长，确保你每周都会分享些知识。确保协会讨论组是这样的地方，当你想要了解关于协会更多话题，就可以在这里找到。如果你没有Yammer，那么可以使用Wiki，甚至可能是Facebook或者Google+上的私有讨论组。

如果你做了所有我在这里所写的事情，你查看了Spotify的实践，阅读了Jurgen Appelo写的管理3.0实践：社团聚会（https://management30.com/practice/corporate-huddles/），但都不管用，你要怎么办呢？要做些什么呢？当然，答案是：你需要具体情况具体分析……但是我只有在出现下面这些情况的时候才会那么说：

• 没有人参加，没有人感兴趣。你应该问问自己：我的组织已经为协会做好准备了吗？可能大家不想学习，可能他们只是想要工作，而不想花费时间来自我学习？如果是那样的话，我建议你查看一下这里的内容：http://www.monsterboard.com/。

• 我们有协会活动，人们也在组织活动，但质量总是不尽人意，甚至有时候很糟糕。并非每个人都是非常棒的演讲者，也不是每个人都有在人前讲话的天赋。那没问题——接受它吧。好的是人们想要分享他们的知识，他们想要学习！可能你需要看一下PluralSight上的《演讲设计介绍（https://www.pluralsight.com/courses/presentation-design-introduction）》的课程，并在某次协会活动上分享其中的亮点。

  （译者注：让演讲者有更好的演讲能力确实很重要，我也针对这个问题开发了“演说之法”课程，曾在多家科技公司以及极客邦的讲师训练营上对演讲者进行培训，这样可以更好地保证效果。）

• 我们只有一个协会活动，而多个地点无法同时加入，但我们真的只想要有一个活动。嗯，如果做不到，就做不到吧。然而，到底是谁真的想要有唯一的活动呢——你、参加者还是其他人？为什么？为什么做不到呢？试着找到根源问题并解决它。试着小步改进，并不断总结那些改进。不要让其他人来决定协会要做什么或者不做什么。让协会自己来决定。

• 规模有点儿失控……其他部门的人都来参加了，现在测试人员都参加到开发协会的活动里面啦。救命！为什么？为啥你要叫救命？我要恭喜你！你成功了。你没有闭门造车。如果开发人员学习更多关于测试的知识，测试人员学习更多关于开发的支持，支持工程师加入到测试协会，这不是超棒吗？

组织协会活动，让人们意识到要学习并且给他们机会，这非常重要。依我所见，这是创建自学习组织的重要部分。然而，准备协会活动会非常有挑战。你要记住，那并不是讨论日常的运维工作，也不是讨论项目的进度。当你启动并开始运行，那会带来非常大的回报。所以，试试吧，不断检查和调整，努力获得成功！

如果你想了解更多关于业务协会的信息，可以访问这里：https://management30.com/product/workouts/team-collaboration-corporate-huddles/ 。

在下一章我们会看到另一种让大家学习，并激发组织中创新的方法——探索日，那全都和学习和试验相关。