OKR导入是一把手工程

这是我的公众号的第五篇文章。

1. 越来越火的OKR

我是Kiki, 我的三个关键词。

• OKR: OKR教练，OKR长沙社区发起人

• 教练：曌乾高绩效团队教练/高管教练

• 精益：前博世亚太区精益管理顾问

在学习组织教练的过程中，大家常讨论的话题是“如何让组织看到教练带来的价值”。我在实践OKR过程中，看到了OKR对于激发团队内驱力、改善协同以及聚焦成果等积极影响，看到了OKR能很好地联结人与事，借事修人，成果与成长形成正循环。我相信这是美好且价值极高的事业，于是我在今年3月离开博世，开启OKR之旅。

以上为某组织级OKR工作坊中收集的反馈

众所周知，OKR越来越火，连脱口秀演员也开始聊OKR。很多新鲜出炉的OD或HRD岗位，岗位说明中也常会出现“OKR”字眼。当一个管理学概念过于火爆的时候，也是需要特别留意的时候。如果只是因为“赶时髦"，如果只是因为HR职能线在推OKR，那会发生什么呢？

2. 是“皇帝的新装”吗？

当业务一号位或HR向我们寻求OKR支持，我们常听到这些声音：

1. 员工讨厌OKR,认为OKR是额外的负担

2. 业务Leader总说很忙，没有时间参加OKR“会议”，HR变成唯一的OKR推进者

3. 看起来热热闹闹的OKR, 几乎没有带来任何有价值的成果，逐渐变成了形式主义

……

似乎Google 使用的OKR在大多数国内企业并没有想象中的那么神奇，到底发生了什么？

3. 为什么OKR导入是

一把手工程？

很多向我们咨询OKR导入的是企业敏捷教练或HR。无论是敏捷教练还是HR，作为对接窗口无可厚非，但如果在企业内部缺乏核心高层的支持，OKR导入效果可想而知，大概率是变成了小范围内的自high话题然后不了了之。

最近一次OKR工作坊结束后，业务一号位发给我一段文字反馈 （后来他也在OKR社区群公开了这段反馈)。当看到他的文字时，不由得感慨万千。OKR导入并不是一帆风顺，如果没有一号位的思考，一号位的以身作则，一号位的笃定......又怎么能期待有奇迹发生？

OKR导入为什么是一把手工程？

1）OKR本身定义为“使命”，“愿景”，“战略”的转换器。战略是回答做什么以及不做什么的问题。在大多数OKR导入的场景，通常的假设是“战略是正确的”，通过OKR的转化，将战略与日常工作联系起来。在与底限经营学银老师的探讨过程中，我们的共识是如果OKR不能对错误的战略进行及时修正或调整的话，那所有的OKR都是无源之水，无根之木。在错误的方向上越努力，可能给企业带来的伤害越大。

在大型企业里，过往很多时候可能是依赖于大战略咨询公司提供的分析报告，一套PPT可以管很多年。如今在动荡的商业环境中，无论是在大型企业还是中小企业，一把手除了需要有前瞻性以及抓住新机会的魄力，很多时候也需要保持开放以及带领整个组织持续系统思考。因为对于任何一家企业来说，问题总是很多的，改善空间总是很大的，然而资源总是有限的，当下做哪件事或哪几件事对组织来说是价值最大的呢？为什么是现在需要做这件事或这几件事？

OKR最大的收益是聚焦，前提假设是聚焦在正确的事情上。

2）我们常被问到，如何让员工制定出挑战的目标？如果我们问自己，你会什么情况下制定挑战的目标呢？可能答案是这件事是你纯粹的热爱，可能是你看到的这件事给自己或组织的价值，可能是你非常信任你周边的同事以及上级......我最喜欢的关于领导力的本质定义来自于MCC大师级教练 Barry-领导力的本质是“我愿意”。一把手以身作则，充分信任员工，了解员工以及激发员工内驱力是保证OKR成功导入的重要前提。

3）OKR的本质是一场变革。变革意味着可能成功也可能不能达成预期效果。变革过程中如果完全依靠内部力量，可能很难突破旧有的模式或习惯，可能也缺乏相应的能力。一把手的支持除了能保证资源投入的优先级，更是向整个组织传达了势在必行的笃定。

感谢有你们，我们一起创造美好!

如果你想探讨OKR导入或OKR工作坊设计逻辑，欢迎添加我的微信。