IPD推行成功的关键要素（三）PMT团队的合理构建

《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”

意思是说，任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就要失败；说话先有准备，就不会理屈词穷站不住脚；做事先有准备，就不会遇到困难挫折；行事前计划先有定夺，就不会发生错误后悔的事；做人的道理能够事先决定妥当，就不会行不通了。

PMT团队在整个IPD体系中承担着“预”的职责，上承公司战略，下启新产品开发。

• 什么是PMT

产品是业务发生的核心，是营销的核心，是企业向市场提供的内容的核心，优秀的产品是市场营销成功的基础，优秀的产品组合是业务成功的基础。而PMT（ Portfolio Management Team组合管理团队）就是一个业务部门中负责产品组合管理的团队，是产品线的大脑，其是否能够有效运作，直接决定了一个企业或一个业务中的产品是否具有中长期的竞争力。

所谓的产品组合，是指 在某一业务领域中的一组产品种类和服务；它针对某一市场领域。产品组合包括已发布的产品、开发中的产品、以及已经确定但还没有保证的产品机会等。

在很多传统企业或职能式组织结构下，PMT团队会被称作产品部、产品规划部等等，是一个实体职能部门，由产品部总监/经理负责，下设产品经理、产品助理等岗位，主要负责制定产品发展与竞争策略、规划产品组合、制定产品管理的方案、指导新产品的开发设计、监控产品的经营业绩情况等等，产品部负责人一般会向公司或业务的最高负责人直接汇报。

在矩阵式组织结构下，PMT团队往往会是跨部门的虚拟团队，由产品组合经理负责，团队成员包含了产品部门、开发部门、营销部门高层管理者以及供应链、服务支持、技术研究部门的管理者。在职责方面与传统企业或职能式组织结构下的PMT大同小异。

总的来讲，PMT就是通过研究市场、探寻客户/消费者需求、分析竞争对手、衡量外在机会与风险，以及对市场和技术发展态势综合研究的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标以及实施该远景目标的战略、战术。

• IPD体系下的PMT组织结构

在IPD管理体系中，市场管理是一个信息流动的过程，也是一个战略目标逐层落实的过程，从公司战略、细分市场、预算管理、业务战略一直到最终载体-产品方案。公司战略会确定市场在哪里，如何运营业务；市场细分则是基于企业的自身资源优势，确定最有吸引力、本企业可以提供最有效服务的具体市场在哪儿，这部分客户的需求是什么；业务战略则会基于预算将公司战略和业务结合并进行细化；而产品规划则是衔接战略与具体产品的桥梁。而PMT团队的主要职责之一就是要负责产品规划工作。

在IPD体系下，PMT是一个跨职能部门的团队，主要是基于市场竞争以及技术路线图，在对方向、市场机会、财务模型、市场份额等战略因素，以及以往客户群以及未来客户群的变化、风险及投资回报等因素评估的基础上，对业务投资优先级进行排序，帮助IPMT对公司/业务的产品组合进行管理。

鉴于PMT所负责的产品规划工作的重要性以及与市场和技术部门的密切相关性，其团队成员一般都是由市场、产品、技术部门的高层构成，而其他相关部门的成员一般是由中层或基层管理者。比如某公司的PMT团队构成如下：

-产品组合管理部经理（日常工作负责人）

-产品副总裁

-研发副总裁

-市场营销副总裁

-供应链经理

-服务与支持经理

-技术研究经理

-……

在IPD体系下，PMT的成员构成会因企业的组织结构不同而不同，其工作职责也会因企业对其定位的不同而有一些差异，总来讲是大同小异。

企业1对PMT职责的定义：

-将业务单元战略转化为产品组合

-制定产品路线图，并不断更新其中的产品发布信息、项目关键日期以及资金需求等内容

-参与制定、管理和维护技术与产品平台规划，确保产品规划的一致性

-为大区的年度规划提供财务、产品路线图等方面的指导文件

-其他与产品规划相关工作

企业2对PMT职责的定义：

-制定和维护产品线业务计划。执行市场管理流程，制定出产品线业务计划。制定符合公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型。利用不同使能流程的输出(例如：需求，竞争分析，机会分析等)。

-制定和维护产品组合与路标。根据业务计划的输出，形成产品组合。执行PDC模型，将所确定的项目排序。利用不同使能流程的输出(例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等)。

-制定项目任务书（Charter）。执行项目任务书(Charter)开发流程。制定交付件(Charter及项目背景材料，IO/ SBP)并提交PL-IPMT审批。在PL-IPMT评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通。参与PDT概念阶段的工作，保证从项目开工到概念阶段的平滑过渡。

-审核产品线的技术路标规划。根据规划提出修订意见，保技术规划与产品规划的一致性。

-制定产品线的产品预研规划。

-纠正措施建议。对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议。

-需要时成立专项小组。根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，降成本等的深入分析。

• 构建适合企业情况的PMT团队

产品组合管理是企业产品战略落地的重要一步。很多的企业有战略却无法贯彻执行，往往是因为产品组合管理的职能缺失而无法很好的实现公司战略、市场战略、产品战略和公司运营的无缝衔接，公司目标无法通过以产品方案为载体的业务运营来达成，从而使战略规划成为了空中楼阁。

职能缺失是指在企业内没有人负责此事，或者说是由管理者负责此事。企业在这种情况下只有产品开发而没有规划，开发什么产品，什么时间开发，全靠领导一句话，这种情况在一些新兴企业或中小企业十分普遍，具体又可分为两种情况，一种是管理者根本没有产品组合管理的概念，认为企业业务运营就是靠被动的一个个产品开发来维持的；另一种则认为市场变化太快，进行产品组合生命周期管理没有意义。这也是目前中国大部分中小企业和部分大型企业的现状，企业如果想解决该问题，就需要合理的构建自己的PMT团队。

相对来讲，PMT团队的构建相对来说比较简单，其日常工作虽说对能力要求很高，但通常都是重要而不紧急的工作，属于困难但不是特别复杂的工作，只需要在高层管理者的关注下，采用合适的组织形式、选择合适的人员，定期进行工作的研讨、沟通、决策即可。

针对小型企业，由于产品线比较少，产品管理工作没有那么多内容，这时可以由一把手直接负责，或者由市场部负责人、研发部负责人牵头，定期召集大家对产品规划工作进行研讨、决策，形成文档并进行发布即可。这种工作可以每季度一次，如果属于更新换代比较慢的产品，也可以半年进行一次。这种情况下的PMT不需要团队，只有产品管理工作的兼职负责人，工作内容也只需要对产品的发展路线图、技术发展路线图进行初步的规划，用于指导产品开发工作，改变随意决策、随时决策的陋习，仅此而已。

针对中型或大中型企业，产品线已经比较丰富，产品管理工作重要性已经开始凸显，在组织结构上会设置由产品经理组成的产品部，已经初步具备了一定的产品管理能力。在这种情况下可以在产品经理中指定一位经验丰富、能力较强者兼职或专职负责产品规划工作，在对企业自身情况、市场竞争情况分析的基础上，全面系统的对产品布局进行分析，制定各个产品线及关键部件的路线图，用于指导企业的新产品开发工作。对于产品线特别丰富的企业，也可以设置实体部门，组建一个由数人组成的精干小团队来负责产品管理的工作。无论是哪种情况，有一点需要注意，指定人员或建立团队负责产品管理工作，并不意味着他们需要独立完成所有工作内容，高层管理者的支持也是必须的，包括帮助进行资源协调、积极参加研讨会等等，并且一把手要对工作成果及时决策并将决策内容及时发布，才能对研发工作真正起到指导作用。这种情况下，PMT的工作内容已经比较丰富，产品路线图、关键部件路线图需要定期进行滚动更新，企业需要双月或季度对规划内容进行更新。

针对大型企业，经过多年的积累，已经形成了对市场全覆盖的丰富的产品线，企业也已经形成的矩阵式的组织结构，产品部运作已经十分成熟，产品管理工作十分重要且工作内容很多，需要设置一个独立部门来负责相关的工作内容，一般会设置产品组合经理或总监来具体负责，组建由产品规划经理、产品规划助理等数人组成的团队来负责产品管理的日常运营工作，并会成立有组合经理牵头，市场、产品、研发、供应链、服务支持等部门的高层或中基层管理者组成的虚拟团队，定期进行产品管理工作的沟通研讨，对产品规划的相关内容及时进行更新发布。沟通研讨不定期进行，产品规划的路线图一般要双月进行发布，并且要实现2-3年的滚动。下图为某企业的产品路线图示例。

• 小结

PMT是企业中十分重要的一个组织，是企业产品线的大脑，对于一定规模的来企业来说是不可或缺的，其组织形式可根据企业的具体情况灵活设置，但其负责的市场分析、竞争分析、产品规划、产品组合及路线图的制定、项目任务书的制定等工作对企业来讲是不可或缺的。

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