酷家乐大客户交付项目管理实践

虎年伊始，群核科技管理工程部全体同仁首先祝各位虎年向新，虎力全开，虎虎生威！

新年第一篇重磅作品，跟大家分享我们滚烫出炉的大客户交付项目管理实践，介绍具有酷家乐特色的项目管理流程。在通用项目管理理念基础上，结合组织业务现状与客户交付实际场景，定制打造最符合组织现状的流程，并在实践中不断总结复盘，不断优化。

酷家乐是全球领先的云设计软件和SaaS服务提供商，公司早期主要做 to C 的业务，为设计师和业主提供家装设计工具，管理上采用产品迭代的方式推进。后来随着公司发展，拓展 to C业务，有越来越多大的KA客户。为保证客户交付，19年开始我们尝试使用交付项目管理的模式。

开始都是痛苦的，在这两年我们经历了多个大型项目的洗礼（尤其是M项目和D项目），无论从组织层面、项目管理层面、还是产品层面都有过无数的踩坑、填坑过程。在过程中我们不断总结，同时近期组织了专项大型项目的复盘会议，深度探讨项目过程中遇到的问题，总结改进方向。

21年我们制订了整套的项目管理流程，通过流程的落地执行，对我们规范项目管理动作起到很好的指导作用。

本次将和大家分享在PMBOK的五大过程组基础之上，结合酷家乐SaaS类大客户项目的交付实践经验。

启动过程是我们认为最需要改进的一个环节。我们发现很多项目前期投入不够，着急上马，合同先签了再说，没有进行充分评估。而在实际项目中，越到后期的变动，成本代价越大。所以对于越重的交付项目，越应该在前面多花点时间。

我们制订了客户解决方案CDP流程，通过立项Charter评审，对项目进行初步把控。过程中也遇到了一些问题，原先项目交付的起点在内部立项通过之后，而内部立项通常又是在合同正式签署完毕之后再上会执行。这就导致合同的内容没有经过充分的评估，项目方案的可行性，需求范围、进度等都无法保证。甚至有些合同就是按照标品签订，但实际上存在大量的定制开发工作。针对这些问题，需要让项目经理、解决方案经理、产品经理等关键团队成员，参与到售前合同阶段的各项工作中，包括：

当合同签署完成后，团队首先进行合同交底，根据SOW确定项目相关信息，随后项目经理主导召开项目启动会（Kick-off meeting），标志着项目正式进入交付阶段，交付团队从幕后转到幕前，开始主导各项事宜。

组建项目核心团队，酷家乐是弱矩阵的组织架构，在跨组协作上梳理了以下的改进措施：

项目团队组建完成后，就需要开始制定详细的项目交付计划。项目交付计划以整体计划为主，涵盖各个领域子计划，包括产研计划、实施计划、建模计划、培训计划和客户对接联调计划等。

整体计划需要结合合同中约定的关键里程碑、时间节点和交付件要求，同时与各个子计划相互对照，确保整体计划的可落地性。例如建模工作依赖某个产品功能完成，就需要将两者拉到一起同时考虑。

而各领域子计划的制定需要参考以往项目经验，结合项目实际情况，考虑项目优先级与资源情况下进行制定。对于产研侧跨组需求需要重点关注，拉相关方一起确定上线计划，同时预留一定的Buffer。

酷家乐是通过内部 “Kaptain - 企业内部效能支撑平台” 进行项目管理。该平台整合了项目管理、敏捷迭代管理、需求管理、产品管理、资源管理、故障管理等多个模块。相关任务计划、需求进展、问题统计、风险预警、资源投入等都可以做到统一管理，同时与公司企信打通，相关进展可及时通知。

项目执行阶段除了按照项目计划，有序推进项目交付以外，需要重点关注以下几个方面：

项目决策机制上需要改进：

合同中签订的内容，需要做好充分的风险评估：

同时，需要重点关注各子模块之前存在依赖关系任务的执行情况。

收尾环节我们重点强调项目验收和项目落地：

早期项目过程中，没有关注项目交付件和验收标准。客户提到需要什么材料了，我们才去准备。等到项目验收临近验收，再确定验收标准。这样会导致项目计划性很差，如果对验收标准存在争议，很容易出现扯皮。大客户通常会更加尊重流程，为避免这些问题的发生，对于大客户项目制订如下改进措施：