项目群管理的七步法（下）

101 2024-01-11

项目收益蓝图

项目群管理的七步法系列连载文章，深入解读项目群经理如何掌握基本套路带领项目团队获得项目群成功。

接上一篇：项目群管理的七步法（上）

上一期的文章给大家介绍了项目群管理七步法的第一步到第四步。

第五步，项目群的收益管理。在实现项目产出过程中的项目群的商业论证中，项目群管理非常关心的是什么样的产出会转化成什么样的成果，带来什么样的收益。收益的定义，收益的测量，收益的评估，这些都是收益管理中非常重要的部分。项目群管理有一个非常有意思的工具被我们称之为收益地图，收益地图是干什么的呢？项目群中有一系列的项目，每个项目都有产出，每个项目的产出要落地都要经历变革。有的产出经历变革才能落地，有的产出不经历变革也能落地。不管怎么样落地之后它应该会出现收益，我们把收益进行分类，有的是立竿见影的收益，有的是最终的收益。项目群的目标是用最终的收益来支撑组织的战略目标。收益地图它是个关联关系图，在这个关联关系图里，首先我们要定义的是最左侧我们有多少个项目产出，其次中间哪些需要变革，哪些不需要变革，再次我们立竿见影能实现的收益有哪些，然后最终的收益是依赖于哪些立竿见影的收益，最后最终的不同的收益到底支撑了什么样的不同的战略目标，这时候收益地图解决了指标分解的问题。

收益地图很像大家知道的组织的战略地图，战略地图来源于卡波兰博士的平衡积分卡。收益地图跟卡波兰博士的战略地图很像，只是战略地图要解决的问题是关联项目的目标和项目群的目标，以及战略目标之间的管理关系，因为这样的话才能更好的打通战略落地的目标导向问题。我们实际在企业中会经常看到很多项目团队很努力，但是最后所实现的结果真的不是战略所需要的结果。这种现象经常会出现企业中，很多时候它是拧着的，战略想让大家往东边走，结果大家很努力的往西边走，关键是大家并不知道自己努力的方向跟战略的方向不一致。所以收益地图至少得能帮着以项目群为单位，确保项目群中的每个项目最后努力的方向和实现的结果就是战略目标所希望的结果。而且我们还要定义收益跟收益之间的关系，因为这样能更好的判断哪些收益会先出现，哪些收益会后出现，有利于我们更科学的分配项目中的资源。

第六步，项目群的蓝图。项目群管理是非常重视蓝图的，因为我们要去描绘项目群所有产出落地之后的场景。当我们描绘蓝图的时候往往采用POTI模型，就是最左侧的POTI，P，Process，是未来的工作流程，就是未来的过程是什么，未来的工作场景是什么样的；O，Organization，是未来的组织结构，就是未来的组织结构和人员能力要求是什么样的。T，Technology，未来即将用到的技术和基础设施，就是未来我们工作时会借助的技术工具和基础设施是什么样的，I，Information，信息的流转，就是未来整个的信息流跟现在的信息量会产生什么样的变化。

在项目群管理中我们往往会推荐大家采用POTI模型去描绘现状的工作场景，或者是现状的图和未来的图。然后在它俩之间做对比，对比之后就知道我们能力的差距是什么，项目群的目的就是通过一系列的项目去弥补这些差距，帮助我们更短的更直接的去实现未来我们所期望的蓝图的场景。

蓝图有很多种，例如这是之前我在智联招聘工作，我们做的大型的变革类的CRM项目的时候，我们画的业务的蓝图。纵坐标是前台、中台、后台，前台是客户接触点的工作，中台中间支持的，做运营的、产品的和合同管理的等，后台是人力、财务和行政等。横坐标是价值流，我们企业创造价值的时候包括产品生命周期管理、市场营销、销售运营和交付与服务。横坐标相当于是我们交付的过程，纵坐标是前、中、后台的分工，中间是我们所有开展的主要活动以及它们之间相互的关系，不同的颜色表示它用不同的系统进行支撑。我们未来的目标是什么呢？想要用一个CRM系统去替代原来的一堆系统，进行整合，把很多原来没有做的工作做起来，穿起来，把大家之间的信息流打通，流转起来，这时候组织才能更好的有效的运转，所以这就是一种蓝图地描绘。

除此之外很多时候IT的架构是一种典型的蓝图，因为它讲的是整个系统性的结构是什么，所以不同的IT架构也是蓝图。

除了架构之外，很多具体的场景、未来的场景的描绘，也是在蓝图中的。在蓝图中我们描绘蓝图的时候需要有业务架构，有应用架构，可能有系统架构，可能有数据架构，然后我们会去描绘具体的未来的场景，因为这些场景帮助我们更好的理解，在未来的工作状况下，当我们项目群所有的目标实现之后，我们未来的工作状态到底跟现在的工作状态有什么不一样呢？它其实是一种场景描绘，通常描绘蓝图的方式一个是用架构，另一个是用场景，但我们描绘的都是未来的图。我们用相同的结构去描绘我们的现状，这样才能在未来蓝图跟现状蓝图以及阶段蓝图之间做差距分析，才知道我们的能力短板是什么，才知道我们用什么样的项目去实现它。

第七步，项目群的分期。项目的阶段划分叫管理阶段，工作包的阶段划分叫技术阶段，项目群的阶段划分叫项目群分期。每一期项目里可能都会包括N个项目，每个项目都要经历能力建设、成果转化和收益实现的阶段。每一期项目结束之后我们都要去评估一下这期项目我们到底能实现什么样的收益，这些收益是不是我们项目群最终所需要的收益，这些收益是不是为了支撑战略目标所需要的收益，以决定我们下一期项目到底要开展哪些工作，能更有效的调整我们这一期项目里所实现的收益是未来最终所需要的收益。

这就是项目群分期的特点，项目群分期之后每一期就会定义出来，因为项目群里有一系列的项目，哪些项目先做，哪些项目后做，哪些项目并行做，哪些项目串行做，哪些项目依赖于前面项目的输出，哪些项目依赖于前面项目的收益，这些东西其实都是我们在项目群分期的时候需要去考虑的。所以在项目群分期的时候，我们会特别关注的一点，就是项目群的不同项目之间的依赖关系，谁先做谁后做，根据这个东西去定义整个项目群开展的步骤。

在项目群整个分期的规划完成之后还涉及到它的受控问题，所以过程中我们要去关注每个项目由项目的交付阶段过渡到运营的阶段，就是成果转化的过程，这是一个重点的关注点。项目过程中进展要监控，所以项目群管理会涉及到要去定义我们怎么做阶段评审，怎么做里程碑评审，怎么做内部审计，怎么做统计评估，怎么做外部审查等。项目与项目之间的依赖关系，及项目群管理的所有的项目的立项和结项，都要由项目群统一进行管理。项目群中各种项目的信息要统一整合，要保证信息之间的通畅性。项目群和项目之间要做到分层授权，如果战略调整，我们能确保战略的目标能反映到项目群的目标上，项目群的目标能反映到项目的目标上。项目的目标能反映到工作包的目标上，工作包的目标能反映到每个人领的任务上。整个过程为了受控，所以我们需要出整个项目群的监督和控制策略。这个监督和控制策略定义的是在整个项目群的过程里大家是怎么对所有的工作进行监督和决策管控的，这是项目群的机制。

分享到这，基本上把要跟大家分享的项目群管理的七步法分享完了。

肖杨老师

《项目群管理的七步法》

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