管理项目的七个核心手段

88 2024-02-01

项目管理目的

微权力下的项目管理实战系列连载文章，深入解读项目经理如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功。

接上一篇：企业如何构建以价值为导向的项目闭环管理？

在这个系列的文章中，第一部分，我们首先给大家讲了项目管理跟传统管理的区别，项目管理到底管什么，项目经理是一个什么样的人，他的定位和特点。第二部分，给大家讲了由单个项目管理上升到组织级项目管理，上升到组织级之后，在组织级项目管理中我们要打通三条主线，战略落地是一条线，打通以客户为导向的端到端业务流程是一条线，建立建立项目以收益为导向是一条线。然后这三条线整合起来，在企业中能运转起来了，我们才能做到以价值为导向的项目闭环管理。

但是不管组织级项目管理怎么做，最终落地的还是一个一个的单个项目，所以关于项目管理我们肯定还得去思考单个项目到底管什么。在第一部分中我们讲的单个项目的项目管理更多的偏重是在框架，接下来第三部分，我们要讲的是手段，手段是术和器方面的东西，我们主要会讲到七个不同的手段。

这七个不同的手段它还有一定的顺序，这个顺序其实跟我们开展项目过程中的先后顺序有关系，我先给大家简单地捋一下顺序。

商业论证、项目的目标、项目蓝图、项目的组织结构、打造项目的受控环境、结合风险管理制定项目计划、项目的评价指标。

通常当我们在做一个项目的过程中，往往第一步我们要解决的问题是得先想明白为什么要干这个项目，干这个项目我们到底要实现什么收益，我们怎么样才能实现收益，然后我们再决定怎么样去形成一个项目产品。这个过程被我们称之为叫商业论证的过程。所以首先进行项目的商业论证，是接到项目任务书之后的第一件事，先想明白这个事怎么干能有收益。

想明白收益之后第二件事思考的是这个项目的目标到底应该是什么，大型复杂的项目我们需要通过蓝图去定义项目的目标，所以大家得学会画蓝图。

有了蓝图、有了目标之后，第三件事我们通常要关心的是什么？我们得知道到底组织哪些人去干这件事，前面我们讲了项目不是项目经理自个干的，是项目经理张罗组织一大群人一块干。我们要张罗组织这一大群人，得把这群人形成一个组织结构，得把大家的生产关系给捋顺了，这时候就会涉及我们到底找什么人，大家以什么样的组织结构形式开展工作，才能把这项目容易干成。

有了人之后，第四件事我们思考的问题是项目过程控制该怎么做，我们得建立项目过程的受控机制。建立项目过程的受控机制其实是一个搭台子的过程。搭台子有两个维度：一方面按阶段划分，怎么控制项目的节奏；另一个方面就是分层授权，怎么能确保是通过分层授权降低这个项目出问题的风险。所以这两层都得考虑。

台子搭完了之后，接下来再思考的就是我们共同去思考实现项目目标的路径，以及大家开展工作的顺序和依据，这就是项目计划。那在制定项目计划过程中，我们说没干活之前，先想明白该干哪些活，活怎么干。这个过程中必然会识别出很多的不确定性，这就是风险。所以很多的时候制定项目计划的过程其实跟做风险管理的过程它是同步的，结合风险管理制定项目计划。

项目计划定完了之后，最后我们还得定评价指标，对项目怎么做评价，对项目经理怎么做评价，对项目成员怎么做评价。把评价指标定了之后，我们还得定目标值。因为有了项目的评价指标之后，开展项目工作中的人，项目经理、项目团队各相关方，大家才知道什么事该干什么事不该干；知道怎么评价自己这事干得好还是不好。

这时候其实这个项目的一个前期的受控的结构基本上达成了。这时候项目再去启动，再去开展项目工作，其实项目过程会更容易受控，能少走好多弯路。以上我们说的这些事，都是得在项目立项阶段要去做的，项目管理重在先计划后行动。换句话说先把前面这些事想清楚了，达成共识，把受控环境建起来，然后再组织大家一块干活。如果前面这事都没说清楚，就组织大家一块干活，干的过程中各种矛盾都出来了之后再想去建立跟梳理前面这些东西就会变得困难无比。所以项目管理重在预防。

以上提到的这七个项目管理的核心手段，接下来咱们一个一个看，第一个商业论证。

商业论证的目的其实是为了当我们决定干一个项目之前，干活之前，先想明白为什么要干这件事，项目到底有什么价值。大家先看下面这张图，这张图它有个名字，叫有产出到成果到收益的路线图…..

肖杨老师

《微权力下的项目管理实战》

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下期连载：通过项目的商业论证明确实现收益的路径

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