一个做了0.5个小目标的项目经理的经验和教训

了解公司内部和客户的期望和目标

当项目经理加入一个新的项目后，一定要好好利用公司内部资源。

先了解一下项目，比如项目的背景、客户方干系人（每个人的利益、期望以及性格特点等）、难点以及挑战。

不建议一开始直接找客户沟通了解该项目的背景、项目目标（包括项目成功的标准）以及他们对这个项目的期望。

除非公司没有人了解这个项目（一般不太可能），否则，会让客户觉得很不专业，为什么有些信息从内部就可以获得，要让他们再说一次。

平衡相关干系人的利益和期望

一个项目总会有很多干系人，每个干系人的期望和利益可能都不一样，如何平衡这些人的期望和利益也是考验项目经理一个挑战之一。

其实很难给出一个”适用的答案或者完美公式“可以解决这个问题。

一般来说，项目经理要积极主动和相关干系人沟通，了解他们的想法和需求，看看是否可以在所有的利益和期望中取得平衡。

切忌尝试取悦所有干系人，要懂得并敢于说"No", 否则这样可能会带来2个问题：

• 导致干系人和干系人之间不和谐

• 项目的成本、时间和范围将会面临很大挑战

如果遇到相关干系人不配合或者提出一些无理要求，项目经理要懂得并善于借用高层的力量来推动项目，确保项目顺利进展。

同时，考虑到项目经理的时间本来就是稀缺资源，所以一定要把时间优先花在那些权力大和利益大相关干系人身上。

分解目标、制定计划

了解客户的期望和目标后，把目标逐步分解成小目标，然后根据每个小目标制定计划，并明确里程碑，比如每明确每周、每月、每个季度的目标以及里程碑。

为了确保计划的可执行性和可靠性，有经验的项目经理懂得借用集体的智慧，会和团队成员一起制定计划，这样做有多个好处：

• 提高团队成员参与感、归属感

• 提升计划的可行性

• 降低和规避可能的风险，并及时采取行动

• 更好的团队氛围

• 更高的交付质量

不要幻想一次就把计划做的很完美，并且把所有的情况都考虑到。

根据经验，基本没有项目可以完全按照之前计划执行的。

尤其在VUCA时代且采用敏捷实施的项目，计划会一直在变，要懂得见机行事，适用变化，拥抱变化，这样才有更多机会和可能。

保持高频高质沟通

沟通管理是项目中非常重要的一部分，沟通质量的好快，有可能会决定项目的成败。

项目经理要在项目初期要建立好完善的沟通机制：沟通人、沟通渠道、沟通频率、沟通内容等。

比如每周一次周会、技术讨论会（架构、系统整合）、每2周一次PMO会议、每3周一次冲刺计划会议、迭代评审会议以及回顾会议等等。

展现专业能力，赢得客户信任

项目经理在沟通的过程中，一定要体现出专业知识、技能、经验，有自己的想法和见解，并可以给出专业意见，而不是一味按照客户的要求做事情。

其实恰恰相反，项目经理应该告诉客户要怎么做、如何做以及为什么要这样做。

否则，你的存在并没有为客户带来应有的价值，很难赢得客户的信任和认可。

项目经理要多抽空想想，如何帮忙客户创造更多的价值或者如何更好的服务客户。

这样做自然而然就可以把很多事情想在客户前面，等他们提要求的时候，你可能都已经准备好了，甚至完成了。

积极主动推进工作，而不是被动被安排，不同的工作态度，工作产出的质量肯定是有区别的。

组建高效项目团队

如果项目团队是从0或不完整的团队开始组建，项目经理要参与项目团队招募，在招募团队成员的时候。

要充分考虑项目的特点、难点、挑战以及客户的期望，这样可以更加明确要招募什么样的人才以及需要具备什么样的技能。

另外，项目经理要特别考虑招募团队成员的软技能，这一点非常重要。比如沟通能力、团队协作能力、工作态度和责任心等。

一般笔者会从5个维度考量候选人，分别是：专业能力，解决问题能力，人际关系能力，团队合作能力以及对项目感兴趣程度。

如果在加入项目的时候，项目团队成员已经就位了，那也可以找每个人沟通一下。

了解一下他们对这个项目的理解，比如目标、重点以及难点，虽然1对1沟通的时间不多，但是收集到的信息有利于后面工作的开展，而且可以帮你发现一些你不知道或者没有发现的问题和风险。

因此非常建议项目经理经常和团队成员保持1对1的沟通，这不仅仅是一个收集信息的过程，也是一个展现自己关心团队成员并和团队成员建立信任的一个很好的机会。

建立流程和工作协议

对于一个新团队，强烈建议和团队成员一起把团队工作协议、职责和流程。

比如：开发的流程、测试的流程、需求梳理的流程、发布的流程、运维的流程等等建立起来。

这样大家可以按照同一个工作协议和流程工作，效率会更高，而且可以减少一些因为职责不清导致的问题。

比如有些任务没有人做，或者任务没有按约定的时间和质量交付，但没有及时提出等等。

项目经理要秉承流程是为效率服务的，如果因为流程而影响工作效率，那么一定要及时调整。

另外，建立的工作流程或者工作协议，要根据团队发展的不同阶段，及时检视和调整。

确保它符合团队当前的技术水平、团队协作能力以及自组织和自管理能力等等。

评估之前售前的人天以及时间节点是否可行和有效

根据以往的经验教训，项目经理在接手一个项目的时候，项目范围、成本和交付日期基本都已经确定。

因此项目经理在接收项目的第一时间一定要确认项目是否有这些风险，如果有要及时提出来，并和相关方沟通。

同时，要给出切实可行的解决方案，项目经理切记不要只提问题，不提解决方案，会让别人认为你很不专业。

切忌过度承诺

项目经理一定要言行一致，信守承诺。因此和客户的沟通和讨论时，对于某些要求一定要慎重考虑，谨慎回复。

对于做不到或者有困难的事情都要及时提出来，切忌信口开河，更不要为了“讨好”客户，什么都答应。

然后回来压榨团队，这样有可能客户满意了，但是团队成员不高兴了。

如果团队成员对你不满意了，那么项目经理的工作将会非常挑战。

一句话，客户和团队成员的感受都要照顾到，哪个都不可以得罪，项目经理要懂得如何平衡客户和团队成员之间的利益以及他们的感受。

明确并确认需求验收标准

如果一个项目涉及到甲乙两方或者多方，那么对需求文档的颗粒度一定要详细、具体、清楚、合理，并且有明确可衡量的验收标准。

否则，在后续需求的范围和验收标准上会有很多的争论，这些争论可能会很严重，也可能不严重，但对项目范围和成本的影响可能是很大的。

本来乙方就处于劣势，如果处理不好，大概率乙方要独自承担因为需求问题而产生的所有后果。

因此乙方一定要严格把控需求文档的质量以及验收标准，尽量不要有一些灰色或者模糊地带，这些都是潜在的问题和风险。

对于有些需求变更，一定要让客户签字确认，不要相信任何客户的口头承诺，让你先做，然后后面肯定补给你。

根据以前血泪的教训，这个基本就没有然后了，基本后面涉及的不利后果，比如成本、范围、时间都要自己消化了。

因此“尽量“要和客户在项目一开始的时候沟通并确认好，要按流程来工作，这样对大家都好。

另外，不要在需求文档还没有签字确认的时候，就开始开发相关工作。

尤其是对于采用敏捷实施的项目，因为需求的不确定性很大，如果先开始了，很有可能这些工作都是徒劳无功的。

项目管理方式

每个人都有自己独有的项目管理方式和方法，比如有2个项目经理负责的2个项目都成功了，并且满足当初设定的商业目标。

这就很难评估谁的项目管理方法更好，但可以肯定的是，这2个人肯定都有自己的长处，并有相互学习的地方。

笔者认为，一个好的项目经理，一定是可以根据不同的组织、文化、客户以及项目调整自己的管理风格，并且可以很好的适用这种调整和改变。

对于具有适时调整自己管理风格思想的项目经理，不仅可以让自己不断成长和进度，而且可以带领团队不断成长和进步。

项目经理一定要时刻思考，如何更好的服务客户，如何客户创造更多的价值，如何让团队成员的技能不断提升。

相信每天思考这几个问题的项目经理，并且及时采取有效行动和措施，那么他管理的项目大概率会成功，而且项目管理能力也会不断提升。

总结

项目管理的章法/方法论其实并不复杂，但是要想管理好一个项目并不是一件容易的事情，因为这里面涉及的人、事、物太多了，每一项目都会花费项目经理大量的时间和精力。

打个比方，项目管理的方法论，就好像象棋的规则很容易掌握，但是要精通并成为大师，需要很多的历练和复盘。

因为很多事情都是知易行难，只有去做，可能才会意识到困难和挑战；

有些事情，也只有犯错之后，才会知道和懂得。

项目经理要不怕犯错，敢于犯错，更要学会从错误中吸取经验教训，害怕犯错的项目经理，不是一个好的项目经理，但是要努力减少和规避错误。

最后，建议项目经理们多交流、多总结、多学习，不断精进项目管理的技能，不断提升项目的成功率。

希望每个项目经理都可以享受到项目成功带来的成就感！加油！