项目经理到底的角色定位
周日逛gai的时候收到了小伙伴的微信:
背锅原因分析
// 跨职能部门协作
// 资源限制
// 职责不明
核心职责
人
(1)码人:能为项目初始化启动找到人选。项目合同签订了,项目经理需要打造一支专属于此项目的交付团队,在初始化阶段,最关键的就是人,先有人能顶上,能干活(合不合适此时不是关键问题,有就不错了,要啥自行车)。公司有很多人,能找到自己的队伍,实在是一件非常考验能力的事情。
(2)用人:有了初始化队伍,项目工作开始持续运转了,那么每个人应该做哪些事情?如何保证各司其职,并且协同效率最大化,这是项目经理必须要面对的问题。所以必须在两个方面下功夫:一是要明确项目需要那些人,需要什么能力(组织技能树);二是项目组哪些人有这些能力(隐性或者显性),要把有潜在能力的人调动起来。
(3)管人:用人的反面即是管人,为了保障大家能按期、有序、又能最大化地发挥主观能动性,项目经理要宣贯与人员有关的各类决策:项目交付需要遵循的原则、需要遵守的规范;哪些事情应该做,要怎么做;哪些事情不能做,做了会有怎样的后果能。关键信息要清晰、必达,关键人员理解一致,项目才有可能正确交付。
事
(1)拆业务:通过业务拆解,明确项目各项业务内容,完成对项目的完备性拆分,将目标转化为工作包,并制定具体人员完成。
(2)定规则:项目想要交付,各项资源必须协调一致、按同样的频率、节奏、基调共同配合、努力,因此一定要遵守规则。规则一般分为两方面:一是显性规则,即通过管理办法、制度规范、流程图、手续文件等支撑的规则;二是隐性规则,即由于各项目组特殊的事业环境因素和组织过程资产而产生的特定规则,有需要予以识别并宣贯。
(3)量结果:对于项目交付成果,应尽可能量化,保障信息互通、理解一致,减少误差。
安全提示
1)赚钱:定期完成项目交付测算,按合同付款情况定期进行确认(工作量签字、确认),到付款时间一定按时提交付款申请,保持与客户良好的关系,不因主观因素导致付款障碍。
(2)花钱:认真制定项目预算,分门别类整理项目涉及的采购,形成正确的付款计划(给分包方、供货方),并检测财务健康情况,及时反馈、纠偏。
注意事项 ●●
1.以结果为导向,打破思维壁垒。大家都说研发人员有壁垒,那是由于长期写代码,精通逻辑世界的语言导致的,但宏观来看,任何一个岗位,都有自己的方法论和规则,过度遵循都会有壁垒,一定不能被过去的经验所限制,立足于当下,结合实际情况,重新判断,做出更好的决策。
2. 加强风险意识,提升接受能力。项目场景复杂多变,与人打交道更是变幻莫测(正可谓女人心,海底针),没有什么是确定的,没有什么是一定会发生(一定不会发生的),思考问题一定要有风险意识,话不能说的太满,掌握好一个合适的度,灵活调整,进可攻、退可守,哪怕真的遇到意料之外的情况,也能及时纠偏,冷静分析。
3. 固化常规工作,留出变更空间。制定规则不是目的,是让不同角色的人员更好配合的手段。对于常规性工作,可以通过规则进行固化,减少磨合时间,加强配合;但规则并不是贯穿任何角落,一定要留出变更空间,为潜在的能量留出可以发挥的余地。
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