SAFe 6.0 OKR 上篇

“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同等重要的事项的一套管理方法。”

-约翰.杜尔 《这就是OKR》

OKR

OKR是一个建立明确的目标和可衡量成果的协作性框架。

当在 SAFe 中使用时，OKR 可以帮助支持核心价值，即企业和投资组合战略与敏捷发布火车和敏捷团队的工作之间的透明性和一致性, 从而实现这一战略的交付。此外，OKR可以应用于衡量组织改进活动，包括SAFe转型的预期成果。

虽然这篇文章描述了在SAFe中应用OKR的机会，除了强烈建议用OKR描述战略投资组合主题之外，OKR的使用是可选的。如果决定使用OKR，必须在有利于OKR成功的环境中应用。只有在计划和交付是增量的情况下，才能实现OKR的好处，确保可以使用OKR提供持续的反馈。仍然采用传统开发的企业，预先承诺大量工作，通常很难获得OKR的好处。我们将在本文结束时提出一个特殊的警告，即OKR的效果不如预期。

详细说明

自从安迪.格鲁夫在英特尔发明了OKR，随后1999年在谷歌应用OKR的实践广为人知，很多领先的科技公司已经欣然接受OKR。他们创建了野心勃勃的目标，推动了更高的组织绩效以及员工敬业度。

OKR的简洁性在很大程度上解释了他们受欢迎的程度。目标O定义了你努力想要达成的业务成果。关键结果KR是用来跟踪目标进展的可衡量的成功标准。对于每个目标，通常有2~5个关键结果（译者备注：建议3~5个关键结果）。

图一 定义SAFe战略主题的OKR示例

制定格式良好的OKR

写得好的OKR可以有效地将个人和团队对齐到可衡量的成果，但写得不太好的OKR可能会产生相反的效果。常见的反模式是描述一些习以为常的活动而不是野心勃勃的目标，关注产出而不是成果以及把关键结果定义为任务清单和交付物。

相反，写得好的目标有以下特征：

鼓舞人心: 每一个目标O都应该描述一个重要且有价值的目标。这些目标应该是野心勃勃的且能鼓励人们走出他们的舒适区，努力达成更多。简而言之，它们应该鼓励人们采取行动。

清晰且容易记住的：目标应该简明扼要地写出来，清晰、容易被记住。此外，目标不能太多，典型的是3~5个目标。目标本身是定性的，无需包含数字。数字可以体现在关键结果中。

承诺型或挑战型 （愿景型）：每个目标都应该被标注为承诺型还是挑战型（愿景型）。承诺型目标描述了我们已经要完成的事情，例如满足法律条款的变化，而承诺型目标我们希望我们能够达成的目标。我们努力100%达成承诺型目标，而挑战型目标达成60%~70%更现实一些。

正在做的工作或改进工作：另一个可能有用的区分是识别哪些目标与开发或增量的解决方案相关，哪些目标聚焦于改进流程。前者是用业务导向的关键结果来衡量，而后者极大可能会用SAFe流指标的组合（以下提供了3个改进OKR的示例）。

每个目标下面一般有2~5个关键结果（译者备注：建议3~5个关键结果）。写得好的关键结果有以下特征：

价值导向：关键结果应该描述想要达成的成果而不是驱动这些成果的活动。做好这一点可能会比较挑战。从活动转向成果，以下问题可能会有帮助：

• 这项活动的预期影响是什么？

• 我如何知道这个活动有影响？

• 我希望通过做这个活动达成怎样可衡量的结果？

可衡量的：每个关键结果都应该是可衡量的，带有一个目标数值。理想的情况是，在所有的关键结果中，领先指标和滞后指标应该是一个混合体，用来衡量在不同阶段的进展。

可分级的：关键结果也是可以分级的。换句话说，我们应该能够衡量该成果实现的程度。与之相对的是简单地反应“Yes”还是“No”。表达分级的关键结果的典型格式包含：

• 应该从X增加到Y

• 应该从Y减少到X

• 应该保持在X以上

• 应该保持在Y以下

以下示例说明了如何应用这些指南来创建好的OKR，以便从产出导向的OKR转向成果导向的OKR。

图二 从产出导向的OKR切换到成果导向的OKR

未完待续... （公众号内回复SAFe，回复人数越多，翻译速度更快）。

原文链接：

https://scaledagileframework.com/okrs/