SAFe® 4.5白皮书中文版（十）——精益-敏捷领导者

企业的高管、领导者和经理负责精益-敏捷的采纳和成功运用。管理者必须成为受过精益的思维方式和运作方式培训的领导者，并成为培训师。

这些领导者的行为简要描述如下：

#1——引领变革（Lead the change）

指导组织走向精益和敏捷的行为、习惯和结果进行变革的工作，是不能被委派给其他人的。领导者必须展示和沟通变革的紧迫性，协同制定计划，理解和管理变革过程，并迅速解决问题。领导者必须具备组织变革管理的知识，并采取系统的视角来实施转型。

#2——知晓方法，强调终身学习（Know the way; emphasize lifelong learning）

领导者必须创造一个促进持续学习、培养正式和非正式的学习和改进小组的环境。鼓励团队成员与客户和供应商建立关系，让他们扩大视野接触其他角度的观点。努力学习和理解精益、敏捷和当代管理实践的新发展。

#3——发展员工（Develop people）

专注于发展员工的知识和技能，而不是成为解决问题的专家或任务协调者。创建一个对成功负有共同责任的团队。学习如何以发展员工的能力、增加他们的参与和承诺的方式来解决问题。尊重人和文化。

#4——用使命鼓舞团队并与使命保持一致（Inspire and align with mission）

提供一个鼓舞人心的使命和愿景，去除那些消极的规则、政策和流程。使约束最小化。围绕价值组建敏捷团队和敏捷发布火车。理解自组织、自管理的团队的力量。为团队学习、成长和相互影响，创建一个安全、容错的环境。为每个价值流建立一个经济框架，并教给每个人。

#5——去中心化的分散决策（Decentralize decision-making）

建立一个决策框架。通过设定使命、发展员工、教他们解决问题等，对团队进行授权。领导者负责制定和传达战略决策，这些战略决策不会经常发生，一经制定将会持续相当长一段时间，并具有显著的规模经济性。除了这些战略层面的决策，可以把其他决策授权给团队分散进行。

#6——释放知识工作者的内在动力（Unlock the intrinsic motivation of knowledgeworkers）

德鲁克指出：“知识工作者比他们的老板更了解自己所从事的工作。” ⁴在这种情况下，管理者不可能比员工思考的更深入。相反，他们需要专注于沟通使命和愿景，并改进决定人们工作方式的系统。例如，理解薪酬在激励知识工作者中的作用，并将个人奖励演变成团队奖励。领导者创造了一个相互影响的环境，以便所有的知识工作者都能做出同等贡献。他们消除任何和所有的导致有害的内部竞争的管理过程。他们调整绩效评估以支持精益-敏捷原则和价值观。领导者提供自主（autonomy）、专精（mastery）和目的（purpose），帮助员工实现其商业、个人和专业目标。