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干啥啥不行,被裁第一名的Scrum Master
265 2023-08-17
SM 的原罪
SM 没有明确的对客户有价值的输出。除了一些培训文档外,SM 真的很难拿出一些实体的输出物。至于各种会议,更是被认为“谁都可以做”; SM 不是救火队员。SM工作永远是在问题出现/变大之前解决问题,而发现问题并在萌芽阶段解决同样是一个不太出彩的活儿。如果不能理解,请参考扁鹊和其大哥、二哥的故事; SM 看起来很闲。SM 的工作模式与研发、设计不同,更多的是在思考、观察、引导,以及协调各种外部资源。在这种情况下,SM 更容易被视为多余的人,尤其是随着团队成熟度提高,SM 干预将会越来越少,这种情况就更加突显; SM 在保护团队的时候,容易招(非团队内部的)人嫌,这个效应可以随着传播途径的拉长而逐步被放大; 部分SM 的不专业,该做的事情没有做,在被领导质疑时,无法正面回答。
SM 价值何在
SM 与PO合作,确保需求被认真理解、并找到相应的需求管理方法,保证可以更好地进行价值交付; SM 对团队进行教练工作,从而形成跨职能团队、执行Scrum 标准会议、接触障碍等工作; SM 对组织的价值,主要来自于对Scrum的导入和理解,并与其他部门合作开发,并提升生产力。
不切实际的预期
短时间内实现敏捷。这个是最常见的预期,甚至我见过有些企业希望可以采取一次、两次的培训就可以让全员敏捷起来; 万能的敏捷。开发效率低?上敏捷;质量不行?上敏捷;团队成员主动性差?上敏捷;隔壁老王天天来我家串门?上敏捷!敏捷好像是万能药,没有做不到,只有想不到; 敏捷出手,交付马上就快起来。我见过领导上了敏捷后,要求团队在短时间内交付过去多很多的东西。没有实现药到病除,倒是直接药到命除; 我的敏捷我做主。这种哑巴吃黄连,有苦说不出的情况。不少组织领导者对敏捷理解一知半解时,却又喜欢对做事方法指点江山,然后敏捷就变成了“领导喜欢的样子”,而不是“团队需要的样子”。这种情况,失败也就是肉眼可见了。
我们该怎么做?
给领导洗脑 增加团队的曝光率 接受一定的不完美
总结一下
善待SM,你我有责。
原文链接:
https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIyMTUzNTg1NQ==&mid=2247483749&idx=1&sn=105de94a781f241512922e7bc6bdf41d
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