深入浅出互联网技术类项目管理的二三事

• 战略落地：以公司长期战略发展为主线，结合数据载量、技术架构、产品拟态等方面，以自上而下的项目驱动方式，突破并实现技术创新，并为未来几年的产品形态演进而打下前瞻性技术架构基石。

• 自主创新：通过对市场变化的对比观察，以产品日常现状为基础，进行对比思考，通常以自下而上的项目驱动方式，重组技术模型、挖掘并升级技术隐性价值，推动产品常态的利好效应。

产品类项目和技术类项目，其实都是以“客户业务成功”为导向；技术类项目由于不能够带给用户直接的感知或者产品功能层面的认知，常常又呈现出一些不同于产品类项目的特点。

群核科技（酷家乐）是一家技术驱动的3d云设计行业独角兽，针对新技术、架构升级、稳定性等相关探索一直没有停下脚步；在此背景下，技术项目应运而生；2019年下半年，研发团队尝试以项目制的形式推动小部分的技术类需求落地，并于2020年正式发布了技术类项目管理流程，描述了技术项目推进过程中的立项与启动、执行与监控和收尾与总结这三个关键阶段，以及详细定义各个角色的职责和每个阶段中的具体活动，从而明确整个交付项目流程；到目前为止，该流程已成功助力近百个技术项目的交付。

一个项目的成功可以简单的用一个公式进行表示：

项目成功 = 项目价值管理 + 项目过程管理

项目价值管理，强调的是深思熟虑，持续输出策略、方案分析并落地，确保围绕着项目目标做正确的事情，达到目标价值；

项目过程管理，强调的是项目过程的管理，通过项目管理的五大过程，确保把策划好的事情正确落地。

项目的成功需要与之配套的组织资源的支撑，“项目”是基础，“组织”是核心。“项目经理”和“技术负责人”是技术类项目组织的“两翼”，二者是推动项目腾飞的关键。

“技术负责人”需要具备扎实的专业素质和娴熟的管理协作经验，在专业领域有很强的实践经验和较高的技术影响力。“技术负责人”的能力要求可以简单的用鲁迅先生的“五到”来概括：

技术负责人在技术实践领域有丰富的经验，很多时候在提出一个项目目标或者范围后，天然地从“技术实现”的角度客观地去思考；而项目经理作为“中间人”，不是架构师，不是程序员，但他可以从“业务”需求的角度，来把控项目范围，推动项目往有利的方向走，从而实现“业务”成功。

技术类项目中常见的一个难点是目标的清晰化和实现路径的确立，关键团队和关键人员的往往各执己见。项目管理中其实有很多工具和方法可以借鉴，即使是再生涩隐晦的技术需求，项目经理也帮助团队对项目目标和范围进行很好地引导和把关。

常见的工具有事情重要紧急度的四象限模型和价值链法。

此处介绍一种KF思维技术。该技术是由美国的分析决策大师Charles H. Kepner 和 Matt Fourie二人合创研究发明的；该思维技术把遇到的问题/发现的问题分个轻重缓急（优先智慧），然后分析问题及确定原因（原因智慧），并明确焦点（思维智慧），最后解决问题、创建和核查方案（方案智慧）；通过提供四个应用在不同场景的思维流程，可帮助跳出固有思维局限，从而更快更准地分析和决策。

项目是有时间、成本、资源约束的，项目经理需要协同技术负责人以及团队成员在一定的成本下，选择ROI较高的项目内容（即在有限的资源下，选择最好的方案）来达到项目目标。

项目价值目标的确立确保了整个项目组成员朝着正确的方向努力，项目过程管理则是确保正确的做事。项目经理在此过程中需要因地制宜，依据不同公司的情况和项目的种类，参照通用的项目管理理念，实践出一条最适合的道路来。确保不同项目都能够沿着流程达成确定性的目标，用流程的确定性来管理项目发展的不确定性。

弱矩阵的组织架构下，跨组的项目协作难，项目成员动力不足，项目进度容易被业务需求打断；对比产品项目有强烈的业务驱动，技术类项目，更多是内功的修炼和提升，很容易给业务需求让道，从而导致进度的失控；根据这些实际痛点，群核科技PMO团队制定了详细技术项目管理流程；上图是的一个示意图；其本质可以概括为立项的明确化、过程的可视化、管控的流程化、验收的标准化和收尾的规范化。

立项的明确化：

• 坚守里程碑节点：坊间经常会听到一句话，关注结果的，是老板；盯住过程的，是项目经理”；对项目来说，成果是靠过程来管理和保障的；对于项目经理来说，里程碑就是其强有力的过程控制手段；项目经理需要坚定地守住里程碑节点，对过程进行考核，从而更好的对承诺的结果进行保障；而正是这些坚定，可以潜移默化地树立起项目经理在团队中的影响力和信任度。

• 进展沟通管理：项目日常沟通/会议沟通等。

• 公司级的阶段性review：阶段性成果同步，获得管理的反馈；及时对上透出进度和风险，从而可以及时发现问题、及时调整和纠偏。

• 变更及风险管理流程：借助项目管理工具，将变更和风险管理需要注意的checklist流程化，尽可能减少变动过程中引起其他的连锁反应。

验收的标准化：

收尾的规范化：

不同的项目类型，有各自特有的挑战和解法。即使是技术类项目，也有不同的细分的方向，如创新技术研发、架构升级， 效能提升，性能攻坚以及稳定性保障相关等；通过充分发挥两大关键角色（技术负责人、项目经理）的专业深度，从两个维度（项目价值管理和项目过程管理）和五大阶段（立项、过程、管控、验收、收尾）明确项目目标并确保了项目组朝着正确方向努力的同时，做好项目管理全过程的计划、组织、指挥、协调、评价等工作后，就可以有效地完成项目的目标。

基于这套技术项目管理流程，目前群核科技70%的技术类项目是由兼职项目经理来管理的，执行下来大体都是可以成功交付的；当然具体执行过程中，陆陆续续还是会碰到问题和阻塞点；冰冻三尺非一日之寒，流程也不是一蹴而就的，还需基于实践和反馈也对该流程进行持续地反哺和升级。