PMO如何体现对企业的价值贡献｜ 践行者第22期

2023-09-19 08:51:56
践行者
原创
547
摘要：和组织级项目管理/PMO咨询顾问续华老师聊一聊，PMO如何体现对企业的价值贡献~


为什么PMO的价值经常得不到认可？什么样的PMO是有价值的PMO？PMO的定位需要做哪些调整？PMO的工作方式需要做哪些改变？PMO如何与业务紧密结合在一起？


本期践行者邀请到了组织及项目管理、PMO咨询顾问续华老师，一起揭秘PMO如何体现对企业的价值贡献吧！ 
 

一、PMO如何体现对企业的价值贡献？

续华老师认为，在现阶段，我们正处于项目复杂程度和不确定性呈指数级上升的BANI时代：具有脆弱性（Brittle）、焦虑感（Anxious）、非线性（Nonlinear）、不可知（Incomprehensible）的特点。

在这个时代中，PMO的价值是什么？又应如何发挥作用？续华老师引入了一个“新能源上市龙头企业项目复盘”的案例：该企业发现项目总是延期，于是选择引入PMO做改进。当PMO入场经过调研后发现，影响项目延期的原因有很多，包括组织部分职能的缺失、业务流程的不完善、风险管理的缺乏、PMO部门管控不足等等。分析完成后，大家决定从PMO这一条线开始对企业的管理做整体改进。

大家通常会有疑问：为什么PMO的价值总是得不到公司高层的认可？实际上，公司高层关注如何获利、如何开源节流等业务侧，PMO关注的是如何做战略、做运营、做控制等等。这两种角色的定位不一样，偏差自然是客观存在的。要想得到公司高层的认可，就需要用领导听得懂的业务语言体现端到端过程中的项目利润以及损耗，而不是用项目管理中的专业术语。

同时，续华老师提出，现阶段很多公司都会出现这些问题：项目管理边界太窄，没有覆盖完整生命周期，且业务线与项目管理线并不相交。基于这些问题，我们可以尝试提出解决方案：
• 在售前阶段可以融入项目例会的动作：如在应标策略评审、综合方案评审等节点加入项目例会，把控整体方向；
• 将项目管理的“启动、规划、执行、监控、收尾”对应到业务流程中，实现业务线和项目管理线的端到端融合。

最后，PMO的价值会体现在什么地方？续华老师也做了深入分享：
1.越靠近客户的地方越有价值，所以项目的立项起点要前移，PMO需多关注商机/竞标管理能力，最好能和业绩推进团队融合。
2.有价值的PMO一定是深入业务流程的，项目管理制度和规章不是越多越好，有时反而会引起抵触。
3.PMO的形式和功能并不重要，能帮企业解决业务痛点的PMO才有生命力，哪怕是很小的业务痛点。
4.孤立的PMO毫无意义，必须和其他职能部门形成联动，尤其是IT、财务和HR。
5.严格意义上讲，项目管理不应该是一个岗位，而应该是每个岗位都要具备的技能，这也是PMO的赋能职责。

二、问答实录

Q1：BANI时代，项目经理是不是一个理想的职业？

这个问题我不给答案，先问大家几个问题：


1）项目经理有根基吗？
一般情况下，项目经理需要一个组织作为支撑，这一点非常重要。一个岗位有了部门、组织支撑，才能进行经验积累、知识分享、发展提升等工作。你作为一个项目经理是否有根基，是否有部门，这个根基与项目管理有着直接的关联。“根基”会对项目管理的职业有所提升，包括职业发展方向等。有些企业会划分初级、中级、高级项目经理，项目经理的职业发展路径如果没有部门支持，就很难界定这些划分。

2）项目经理的职业发展方向是什么？
无论研发还是销售，他们的方向一般比较清晰。如销售，达到某种业绩会升为大区的销售经理或大区的销售总监。如研发，P6\P7\P8是一个非常清晰的职业发展方向。项目经理的发展方向是什么？清晰不清晰？如果职业发展方向是项目管理总监，但这个职位只有一个，千军万马过独木桥，那么这是一个好的方向吗？

3）是全职做项目经理吗？
可能有一部分小伙伴说我不是全职，有项目的时候做项目经理，没项目的时候做本职工作；还有一部分小伙伴说是全职，这个项目做完再接着做项目。实际上，这些都不是全职。真正的全职意味着不在项目里担任其他的技术职能岗位，全心全意做项目管理。这种情况存在吗？

4）能做到退休吗？
如果上述条件都满足，那么能这份工作能做到退休吗？一入项目深思海，从此休假是路人。项目经理是一个很具挑战的岗位，在项目中会面临deadline、客户、需求、成本……我们身上会一直背负这个职责。
项目经理经常出现的情况是做完一个项目，尤其是复杂的大型项目，然后身心俱疲，接着又投身于下一个项目。如果一直这样做，从时间与精力的分配方面，想象一下自己会有精力做到退休吗？目前来看，我身边的人还没有做项目经理能一直做到退休的。

回答完了上述四个问题，我们再来考虑：项目经理对自己来说是不是一个理想的岗位。

Q2：BANI时代如何有效提升项目经理的个人能力？

1）鲜明的个人标签。岗位这么多，世界这么大，不管你在哪家企业都需要有鲜明的个人标签。无论这个标签大小与否，只要一提到这个标签就会想到你，如有人想做文档时就会想到你是Word小达人，或者你是个擅长沟通、情商很高的人。在职场项目管理中，你必须把个人标签鲜明地树立起来，并实时擦亮。

2）贴近客户，消除焦虑。你对不确定性的把控性就越高，焦虑感就会越低。我建议尽量在工作或生活中贴近客户，这样做只有好处没有坏处。

3）系统性思考。项目管理中的五大过程、十大知识领域，IPD，LDC……这都是系统性的思维，我们需要不断地提炼与总结。

4）不断复盘。如何面对未来不可知的事物？我们能做的就是将我们所经历的工作经验不断复盘总结，逐渐沉淀成自己的技能。复盘包括个人复盘方法、团队复盘法、项目复盘法……这些方法并不是越多越好，我们需要了解每种方法所适用的场景，才能将所学的项目管理举措和PMO的能力都沉淀下来，落实成个人能力、组织能力、固化显性的知识。

Q3：老师所提到的传记可以介绍一下吗？

续华老师：
这篇文章严格意义上来说这不是传记，是我在网上看到的一篇介绍江主席的文章。我们能从这篇文章中看出项目管理思维、端到端的思维框架、主动承担和解决问题的项目管理思路等。其实网上有很多类似的文章，我们要善于汲取、拓展思考。

东伟老师：
多读一读领导人们的著作或文章，我们是可以把文章中的方法拿到我们工作中来。

续华老师：
最近比较火的是《埃隆·马斯克传》是一本很有意思的书，推荐大家看一看。

Q4：从什么书中更容易学到业务语言，以便更好地和业务方、领导统一语言？

续华老师：
所有的业务语言并不是从书上学到的。

举个例子，有一个在互联网大厂任职的项目经理想跨行转型做PMO，但又找不到门路。在给他辅导时，我建议他了解目前公司的业务流，他可以不懂技术或PMO，但一定要了解业务。他问我怎么了解公司业务。我说无论是内部调岗、借调还是工作之间的交流，首先你要进入到公司的PMO中，真正了解公司的业务流程。

如果想要了解业务语言，就要了解公司的业务流程，了解公司业务或某个项目业务如何流转的。

总结来看，业务流程是书本上学不到的，必须从企业里学习，需要在企业上下游、职能部门之间多沟通、多交流，从而了解到公司业务，这就是业务语言。

东伟老师：
续华老师给我们提供了一个非常独特且有价值的视角。PMO岗位真的是一个非常好的岗位，但是对于不同的公司来说是不同的，通过老师的讲解，我们可以再考虑一下PMO该如何能够发挥价值，或者说我们在PMO组织或团队里如何尽最可能提升自己价值。

Q5：研发软件项目能直接面对客户吗？

在软件项目开发中，需求通常来自多个渠道，而需求搜索工作可能由一个专门的角色或人员负责，但这个人并不一定是产品经理。一般情况下，需求是从销售团队那里获取的，虽然这些需求可能不是直接来自最终客户，但它们代表了客户的需求。

最好的做法是开发与产品经理一起了解销售需求，而不是让需求在客户和销售之间来回传递。销售如果讲不清楚需求，我们可以与销售团队一起去市场或与市场总监交流，以便更好地了解需求。如果你表现出色，有一些独特的技术见解的话，那么作为技术人员想要与客户见面也是比较容易，因为销售、市场对技术方面的了解有限。我们之前很乐意拉上技术开发人员去见客户，一方面技术开发的专业术语的运用为销售提供了支持，另一方面也会结合技术和商务的优势。因此，我建议多与销售团队接触，通过销售团队寻找客户。

Q6：您平时复盘是结果导向派还是过程还原派？

我更倾向于过程还原，我总结了一个万能公式——十步复盘法。“十步复盘法”融合了市面上所有的复盘工具，能够分析一些大型且复杂的问题的根因，用冰川赋值法最大限度排除一些主观因素，通过打值赋值，计算出临界值为决策提供依据。

Q7：QA与PMO的职责为什么具有重合性？

QA与PMO其实不一定完成重合，在项目管理只给你是领域中有“质量管理”。如果你是全职的项目经理，通常情况下你不会亲自去质量管理，因为有质量经理负责。如果项目本身比较小，项目经理可以兼职QA工作，亲自抓质量。如果是大型项目，这就需要QA把控质量这条线，因为项目质量很专业，需要专业的人来负责。如果项目经理完全把控质量，他的注意力会被分散，要知道项目管理不只是质量，质量只是其中重要的一环。

三、送给大家一句话

项目管理包罗万象，活到老，学到老。


项目经理是一个理想职业吗？我也没有答案，但我能肯定的是，项目管理方法论能够包罗万象，完全可以涵盖了几乎所有的管理内容。


所以，我建议大家多学，活到老，学到老。大家之所以认为PMBOK学了没有用，就是因为没有及时复盘。我们在学习的同时也要及时复盘，否则只能学到一些表面内容。
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