看板没你想得那么简单 | 第9期 - 《践行者》

看板不就是块板子吗，还有什么其他门道？在没真正接触看板之前，想必很多小伙伴都有这种想法。那看板的神奇之处在哪里？践行者第9期，我们与翰德恩咨询创始人、原华为高级敏捷专家王明兰老师一起聊了聊我们熟悉又陌生的看板。看板到底如何用？听听明兰老师怎么说！

一、看板没你想得那么简单

提及看板，我们第一时间想到的是丰田生产系统。明兰老师强调，看板本质上是为了实现拉动式生产而发明出来的一个工具。现在我们软件行业中所说的看板方法，是由一位苏格兰人David J Anderson带来的，他将看板的思想带到了知识工作领域，并根据知识工作领域的特点，进一步完善了看板管理方法。也正因如此，David J Anderson被大家称为“看板之父”。

此外，明兰老师也表示，公司不跑Scrum，只做看板的话，完全可以进行敏捷转型。明兰老师曾为某国有银行做敏捷转型咨询，通过渐进式的变革等实践，组建全功能团队、引入迭代系列实践等，帮助该银行走上了看板管理之路。通过看板方法、渐进式的变革等实践，帮助该银行走上了看板管理之路，接着又通过组建全功能团队、迭代开发等实践实现了敏捷转型。

在整个直播过程中，明兰老师对看板实践做了详细且深入的分享，欢迎观看直播回放~

二、干货问答实录

Q1：看板认证哪里能开课？

A：明兰老师有系列看板管理专家认证课，课程分为两阶段：第一阶段是看板系统设计，在这一阶段中，可以学到系统化应用看板管理或优化项目的方法；第二阶段是看板管理专家，在这一阶段中，能开始在组织里应用渐进式的变革策略、激进式变革策略，进行敏捷转型。大家可以选择只学习第一阶段，也可以两阶段的课程都学习。有意向可以后台留言~

2.看板随时发布、上线，意味着代码的分支策略需适配，这对技术能力提出了一些要求。

A：持续交付本身就需要强技术能力。这里有个小故事，在华为做看板时，起初我们认为已经做得很好了，但David J Anderson来做咨询时，发现我们并没有真正实现流式管理，工作项没有持续交付。David J Anderson说在我们实现持续交付之前，现有的效率只能提升几倍，但当我们实现了持续交付之后，提升的效率是十几倍。但当时我们的工程实践还没法达到持续交付的水平。所以看板是在引导我们认识到自己的问题，并在此基础上进行改善。

3.需求怎么排期？

A：在看板中，我们是以工作项（每个需求）为单位做排期、预测的，并不是把所有需求塞到某个迭代里去排期。看板中有一个重要的实践，是服务级别的分类。不同的工作项，服务级别是不一样的。比如飞机商务舱的服务会更好一些；相对于商务舱来说，经济舱的服务水平会稍微下降。所以我们要把需求分成不同服务级别区别对待，更高服务级别的需求插进来后，就要把低服务级别需求挤掉。

4.资源效率和流动效率怎么平衡？

A：在传统的观念里，资源效率是让每个人都忙起来，这样效率会高。但每个人都繁忙，可能大家实际上是处于多任务切换的状态：做做停停，一天下来没有一个工作项完成。流动效率的视角，则是以工作项为单位，让工作项一直持续不断地、顺畅地流动下去。

两者如何平衡这一问题，首先我们应关注流动效率，先让工作项保持流动。在此基础上，我们也要观测人员是否闲置。一般情况下，如果工作项是一直在流动的，人员基本也是忙碌的状态。如果还会有人员闲置，我们可以观测一下闲置程度如何。我们可以允许一个团队有10%-20%的时间是空闲的，要留这个时间应急。

5.看板系统如何分层，分级管理怎么对齐？

A：这是属于高阶看板的话题了。

我们可以看到图中的两级看板，像华为这种大规模公司，几万人都用看板方法，用的方法很多元：IPD+SAFe+看板等。如果一个大的产品需要多个团队协作，在顶层会需要一个产品看板，下面每个团队都有一个团队层的看板来分级。

此外，需求需要父需求和子需求的联动，父需求是在产品层看板里面流动，子需求是在团队层的看板流动，这样能够保证两级联动。

6.手机行业是否适合看板？

A：适合。在华为，手机产品线也是用看板进行管理的，如mate 系列，这个方式已经被验证过了。

7.看板实施成功与否的指标是什么？

A：看板的成功与否取决于你的期望。你期望的目标是不是实现了？这还涉及到引入看板的顺序。引用看板，拉动渐进式变革的系统思考方法包括：第一步是理解服务的适用性标准，意思是我们交付的内容是给到客户还是用户，他们如何评判是否满意。第二步是理解不满意的来源，我们的差距在哪里。接下来就是分析需求的来源和性质、分析当前交付能力、为服务交付的工作流建模、识别并定义服务类别、设计看板系统，最后沟通看板设计、协商实施。

然后我们再通过迭代，又回到第一步，理解适用性标准、理解当前差距在哪里……如果我们已经在改善了，那就能不断地接近成功，但如果还没有得到改善，那就需要再去调整我们的看板，这是一个持续改进的过程。

8.故事点正规的使用有什么经验？

A：我们可以通过计划扑克先找一个最小的用户故事（基准用户故事），再拿其他的用户故事和基准故事比较。现实中我们不可能把所有的用户故事都和最小的用户故事比较，假设将芝麻设为最小用户故事，但其他用户故事是西瓜，这样两者是没有办法比较的，因为它们之间差距很多。所以我们的参考可以不止一个，其他的用户故事可以和类似规模、难度的用户故事比较。总之，我们不是找一个基准，而是要找多个基准。

另外，其实大家在唯一的最小基准用户故事上达成共识是很难的事情，所以如果我们在公司内普及故事点估算，那可以把最小的用户故事作为全公司统一的基准，并把它的代码和测试用例公开，这样大家就都能了解这个基准用户故事是什么样的。

9.进入队列的工作项，是经过充分的细节沟通讨论，接下来准备开发的工作项吗？

A：这取决于看板覆盖的价值流范围。完整的范围不止开发环节，在开发之前还有设计、需求分析等环节。

10.看板有哪些度量指标？

A：看板特有的度量：累计流图、周期时间分布图、周期时间趋势图。

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