阿米巴在中国 | 第17期 - 《践行者》

稻盛和夫先生提出的“阿米巴”经营模式已在日航、京瓷株式会社等企业取得了显著成果，但当这种经营模式进入中国，又根据实际国情产生了什么变化呢？本期《践行者》，我们邀请了资深阿米巴咨询顾问、柏明顿北京软件公司副总鞠宪钢老师，和大家一起聊聊阿米巴在中国！和《践行者》一起，了解中国式阿米巴有哪些精彩之处吧！

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Q1：阿米巴究竟是什么？

阿米巴一词源自日语，意为变形虫。它是由稻盛先生在经营京瓷期间发明的一种独创的经营手法，借此比喻组织的裂变。在网络上，我们经常看到许多概念，基本上都是将大组织转化为小组织，然后让每个小组织从自身的角度出发，设立经营计划，像经营自己的公司一样。通过这种经营方式，达到所期望的目标和业绩，最终实现人人都是经营者的模式。这就是阿米巴最早的定义和起源。

后来，为什么阿米巴在中国变得火爆呢？这是有一个背景因素的。稻盛先生共经营了两家世界500强公司，一家就是京瓷，以制造业为主，其主要产品电脑主板与我们的IT行业有关。京瓷是最早突破美国人对技术的垄断，率先将该技术应用于主板制造的日本企业，算是一家科技制造业企业。另一家公司是KDDI，从事电信服务业，同样在阿米巴的经营模式下进入了世界500强。

2010年左右，阿米巴经营模式在中国开始广泛传播，稻盛先生在那时接受了对日本航空公司的改革任务。作为一家国有企业，当时的日本航空公司经营不善、濒临倒闭。稻盛先生受日本首相邀请出山，以零报酬的价格进入日航。然而，在短短一年半的时间里，他成功使这家被评定为亏损并面临破产的日本航空公司起死回生，扭亏为盈。所以，阿米巴经营不仅适用于制造业，也适用于服务业。

Q2：阿米巴有什么特点呢？

第一，划小经营单元是阿米巴独有的，从组织层面就有区别。
第二，阿米巴中的价值贡献，相当于给每一个小组织带来一个核算模型，这个角度也是比较明确的。
第三，在“奖”的层面，不仅要注重利润分配，更要注重精神激励。
第四，更加注重 PDCA 循环改善。实际上，我们并不仅仅是在讨论利润分配，我们需要建立一个完整的计划体系，可以将其视为传统全面预算的增强版。我们希望通过这个计划体系来推动PDCA循环的持续改善，这也是阿米巴特别关注的内容。

Q3：阿米巴到底解决什么问题？

阿米巴主要解决三个核心问题：

【1】解决信任问题。什么是信任问题？举个例子，无论是制造业公司还是软件公司，基层员工对经理是否信任？中层经理对高层管理人员是否信任？高层管理人员对公司是否信任？这些都是焦点课题。实际上，很多企业是缺失信任感的：基层员工对公司缺乏归属感；中层经理敷衍上级，觉得公司没有前途；高层管理人员与老板貌合神离……从低中高层到领导，整个组织的信任感的缺失是非常关键的。

那么阿米巴如何解决这个问题呢？首先，通过组织人才机制来解决。公司要划分成小的经营单元，把权力下放给基层员工，解决组织问题。其次，人才培养也是关键。在将组织划分为小单元后，通过培养，让员工理解经营的理念，学习如何增加收入、降低成本，从财务角度理解经营等一系列课题。同时，培养演讲能力与沟通能力。最后，机制很重要。简单来说就是合理分配利润，通过阿米巴运营的结果，与整个组织的经营结果进行对标，进行激励分配和精神激励。

【2】解决温差瓶颈。在整个企业的运营中，从市场端开始，往整个内部传递压力的过程中，往往存在层层失效的情况。以IT 行业为例，如果签一个200万的单，营销部门是最先捕获到市场消息并传递回来的部门。但在一个运营不良的公司中，接收消息后肯定要对售前的项目经理、交付、成本等进行评估。假如这个项目的成本超了10%，就需要向高层报告，但找到高层时可能已经过去几天时间了。最后才汇到老板，老板说要签。当消息反馈到一线时，客户已经丢了，商机已经失去了。这就是非常常见的温差瓶颈。

怎么通过阿米巴解决温差瓶颈呢？通过“数字、报表、业绩”这三个关键词。在传统项目管理中，营销部门负责收入，实时交付部门负责交付，开发负责研发，每一部分都是分离的。但阿米巴把这些数字由传统的 KPI 量化到每一个小组织，将小组成员对组织的价值贡献通过数字量化出来，再通过数字压力传导，让每一个小组织都在组织中找到自己的定位，同时也要有压力感，这就形成了上下客户链条关系。这些数字还需要通过报表体现出来，那么报表就能够呈现出一个组织经营的情况，每一天不断地滚动，每个月不断地发现我们在整个交付增加创收过程中到底应该怎么做。这就是报表的含义，最后将其量化到业绩上，通过数字报表，业绩就能够通过建立价值链的交易关系，解决温差瓶颈问题。

【3】解决规模问题。很多企业发展到一定程度时，往往难以有效扩大规模，这通常与前面提到的信任瓶颈、温差瓶颈有关。这种情况下，一旦企业达到一定规模后，企业内部的壁垒、智能体系变化都有很大的问题，成本增加，决策变得缓慢……这就是我们所说的大企业病。

那么，阿米巴如何解决这个问题呢？同样是三个关键词：公开、反思、精进。我们通过前面建立好信任之后，通过组织机构、人才和机制，通过数字、报表、业绩等手段，可以每天不断地公开、反思、精进。比如在分配利润时，要做到公开透明。反思是指每一天不断地思考我们的业绩差距在哪里，如何提高业绩。通过日月年的积累，不断地精进，实现突破规模瓶颈。

其实，阿米巴多年来的经验表明，无外乎就这三个问题：信任、温差瓶颈、规模。

Q4：对于一个相对大的巴，在个人方面还需要继续细化吗？

个人的价值涉及到个人的绩效。首先，阿米巴只针对组织绩效，组织内可以小到个人，但我并不建议小到个人。因为一家公司真正创造价值的单元，本质上还是围绕着组织展开的，个体需要与其他组织进行协作。所以，我们在设置阿米巴经营点时要非常有针对性。这个组织必须是能够明确地计算出自己的投入产出，体系内的小伙伴才能协作达成目标。当有明确的投入产出时，我们将其作为经营代理，让小组织内外的人员进行分工协作，以实现价值贡献，这是我们所探讨的目标。然而，如果划得过细，就会促使交易结构更复杂，我们并不倾向整个组织变得过于细分。每个人都是独立经营体，在研发领域往往是不适用的，因为管理成本会变得过高。所以，阿米巴这套体系更适用于整个小组织，让小组织内成员分工协作，共同实现小组织的目标业绩。

Q5：小团队经营阿米巴是由巴长主观分配，还是有其他推荐的算法呢？

队伍行不行，全靠车头带。首先，激活最基层的小团体负责人，这就像改革开放时期将深圳设立为特区一样。综合来讲，无论是组织意识还是团队方向，一个团队的leader能力一定超出团队其他小伙伴，需要赋能给他并由他激活其他小伙伴。比如在分配利润时，负责人负责确定自己和小伙伴的收入，这是有明确的建议性想法，但最终结果是由团队leader公开分配的。这种公开的规定是为了让资金分配更加透明，确保每个人都得到合理的待遇。如果资金分配不合理，一旦公开，必然会有人提出异议。这样我们可以通过市场化的方式规避一些问题和风险，同时给予团队领导者反思的时间，仔细思考如何公平合理地分配资金。我们可能会提供一些指导思想，但最终希望他们能够带领团队成员实现目标。

Q6：对很多管理层来说，放权是很不容易的事情。作为顾问，我们应该怎样做领导的工作，让他们能够迈出这一步？

回归本源，我们的发心一定是以员工为核心。我们也碰到过这样的情况：在放权的过程中出现混乱。其实，这存在着“良性混乱”。我们曾辅导过一家比较大的企业，当时大家认为阿米巴的部门墙太严重，我们一划分完，果不其然，两个部门因为某些交易的纠纷马上打架了。

实际上，这并不是阿米巴导致的，这些矛盾在阿米巴之前也存在，而阿米巴只是让这个矛盾显性化，所以我们会把这个事与做改革的高层、中层说清楚。

到目前为止，阿米巴大多数都是由董事长牵动，由高层主导的少之又少，往往这种老板都是非常民主的。老板必须想清楚才能做这事。“有恒产者有恒心”，高层毕竟是职业经理人，他的考量比较细微，所以往往都是由老板推动。

在很多情况下，我们需要穿透迷雾，回归问题的本质。如果我们只是盲目跟从他人的观点，对于混乱的现象只是简单地称之为混乱，那么我们将陷入自己的瓶颈中无法自拔。其实，最终结果并不一定是阿米巴。以华为、阿里和京东为例，他们现在所做的模式是不是阿米巴，很难一概而论式。最终，大家选择了一个统一的路径，确保一线的经营体更具活力，才能够赋权。这种模式不仅仅存在于管理体系中，更重要的是赋能一线员工，推动他们积极应对挑战。

“阿米巴”这个名词只是我们在落地时，借用了稻盛先生的很多思想，但最终的结果是要回答经营本源的课题，这就是要赋能一线、用活力带来张力的原因。当你把本质课题想清楚，那改革过程中的很多小阻力你就能够看得很清楚。如果你没把这个事想清楚，那你内心大概率不够坚定。

Q7：华为、阿里、京东等企业很难界定是不是阿米巴，有具体划分阿米巴的标准吗？

例如，我们目前所做的模型叫“分算奖”，在细微操作之处每个企业都有区别。阿里、华为等所实施的到底叫不叫阿米巴呢？其实，我觉得不用纠结于这个形式概念，而应该关注在实践中真正将权力下放给一线员工，并在分配利润方面给予他们更多的机会。这些事就是踏踏实实在做的。所以，大家不必拘泥于这些名词和概念，我们做这套阿米巴模式是未来组织的一种发展方向，而我们做的这件事是符合这种方向的就可以。

Q8：敏捷团队作为跨职能团队，有开发、测试或业务侧成员，也会有单独核算的小单位，那敏捷团队是否会天然成为阿米巴候选团队？

理论上是这样的，但别忘了还需要进行分权和核算。我们必须建立一个利润模型，包括收支模式。这一点非常明确，也就是说阿米巴的经营单元必须提供经营报表，而传统的敏捷组织通常不会做这件事。

第二个是在核算报表之后，我们会根据贡献对标结果，进行整个分配结构的划分。另外，阿米巴有一个相当完善的计划运作体系。敏捷组织不太重视上述这些点，但在阿米巴单元中，我们非常强调这些关键点，所以两者还是存在很大的区别。

Q9：实际软件企业在探索业务中，由于业务充满了不确定，很多业务都是第一次开展，怎么在巴之间进行定价？

这个问题很好，特别对于软件公司，有很多东西需要探索。但是，探索并不意味着不能量化。举个例子，有些组织在探索过程中可能亏损了500万。但这个500万只是一个数字结果，你可以告诉组织，花500万能给组织带来什么？比如，能带来100个新客户，带来500个流量等等，这些就是对标亏损500万的价值贡献。这只是一个粗略的理解。当然，在实际中我们需要考虑的维度还有很多。

Q10：柏明顿提倡的“中国式阿米巴”和稻盛和夫的阿米巴有什么区别？

先说相同之处：

从内核角度，二者基本一致。

第一，稻盛和夫强调人人都是经营者，而不是单纯强调分钱，我们也非常注重这一点。我们导入阿米巴的过程有两条线：实学线（分算奖）以及哲学线。在哲学线中，我们会谈“作为人，怎样在这世界生活”“为什么要这么做”等等；稻盛和夫讲“敬天爱人”，也是要回到哲学上说的“我们从哪里来，要到哪里去”。把这些课题给小伙伴们解读透彻，他们才能有归属感；
第二，对于组织划小的关键点也是趋同的，将组织划小，是因为基层更有张力；
第三，我们特别注重团队荣誉感、归属感。

再讲不同之处：

第一，柏明顿的中国式阿米巴在导入的过程中，有很多基础工作要做。

比如划分阶段，稻盛和夫划小单元后就结束了，我们实际会加一项“战略与组织”。很多企业的自身战略没有定位好，比如一些软件公司有十几条业务线，有些业务线已经没什么活力了，有些业务线属于可以盈利的夕阳产业。这时候我们会跟老板剖析公司战略与组织业务，是否砍掉这些业务，这就是战略层级的事。

到核算层面，我们叫目标与核算。日资企业在这方面的基础比中国企业强得多，像日航有着非常完善的全面预算，全面预算不是简单的费用预算。而中国很多企业连全面预算是什么、怎么做都不了解，甚至认为做了些费用就叫预算，其实这些预算都是假的，是挂在墙上的。所以我们需要把中国企业的管理过程中的短板补齐。

第二，激励的分配。中国企业的现实情况导致员工对物质的需求层次与日式企业不同，在“奖”的层面上也会有区别：由于日制企业大多数为终身雇佣制，所以稻盛和夫的体系不讲钱，而是以年工制的方式进行；在中国企业中，员工会面临买房等很多压力，所以我们有增量激励这一步。

第三，运营角度有很大区别。日式企业运营的概念是深入人心的，但在中国企业中，连月度经营分析会的规范标准体系都有很大差异，比如月度经营分析特别空洞，基本都是以财务总监的视角谈，基层没有发言机会等等，这些都需要通过精益思想和运营改善的思想来不断地修正。

Q11：什么样的企业适合阿米巴呢？在给公司推荐导入阿米巴时有什么样原则吗？

这个问题没有官方性的结论，仅代表我个人观点。

第一种类型：如果各位企业现在还面临生存问题，就算有融资，也不建议搞阿米巴，因为当下面临的课题是找路问题。这时候，我们不要把精力放在组织人才这件事上。当企业发展很动荡时，我们做阿米巴的意义不大。
第二种类型：夕阳企业。如果企业想通过阿米巴这种方式，再榨点剩余价值，我也不建议这么做。因为这类软件企业有个特点：人工成本既是我们的固定资产，也是我们的重要费用支出。如果想利用这个模型榨取剩余价值，大幅度降低成本，那大概率就偏离了稻盛的思路，得不到群众的支持，最终模型也会走样。

所以，在导入阿米巴之前，不仅要找到发展之路，还要想清楚做阿米巴是为了什么。

Q12：传统国有企业实施阿米巴会不会比较困难？

最近，我们操盘了好几个国有企业。国有企业现在的改革力度空前大。大家不要觉得国企现在效率低，很多国企的改革效率和内卷程度是我们想象不到的。与民营企业相比，国企在真正实操过程中差异还是比较大。国企一些人员问题、历史课题等确实跟民营企业操盘是有点区别，但是我认为这是改革路上的一些微观性的差异。总体来讲，我们会给国企一些特殊的手法，这些问题都能够解决。

Q13：柏明顿在服务公司规模方面是否有偏向？

没有，主要看阶段。目前我们大客户居多，主要是跟客户的基础有关。最终还是取决于你需要什么，实际上两三百人的公司导入阿米巴的情况也蛮多的。

二、一句话送给大家

以心为本的经营。如果你是一个老板，你去经营这个小组织，你还是得从自己本心出发思考这个事。你的发心到底是不是利己利他，你先利他才能利己。

阿米巴在中国 | 第17期