第11章 项目成本管理

各位小伙伴，大家好，以下为PM研学营针对第4版《信息系统项目管理师》教材整理的备考笔记，供正在备考高项的学友参考。

11.1管理基础

11.1.1重要性和意义

项目成本失控的原因

(1 )对工程项目认识不足。

①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足；

②工程项目的规模不合理；

③工程项目设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足成本控制要求；

④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费等。

(2 )组织制度不健全。

①制度不完善；

②责任不落实，缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员；

③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制领导、督查不力等。

(3 )方法问题。

①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法；

②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制；

③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度；

④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用；

⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结等。

(4 )技术的制约。

①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求；

②采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符或与所得到的项目数据资料不符；

③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低；

④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标；

⑤物资或设备 格的上涨，大大超过预期的浮动范围；

⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加；

⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加等。

(5 )需求管理不当。

项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁。

11.1.2相关术语和定义

1 .项目成本概念及其构成

具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。

2 .产品的全生命周期成本

3 .成本的类型

● 可变成本：随着 生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

● 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

● 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

● 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，如 税金、额外福利和保卫费用等。

● 机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失 。

● 沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。

4 . 应急储备和管理储备

5 . 成本基准

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

11.1.3管理新实践

11.2项目成本管理过程

11.2.1过程概述

● 规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。

● 估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。

● 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。

● 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。

11.2.2裁剪考虑因素

11.2.3敏捷与适应方法

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终保持在成本制约因素之内。

11.3规划成本管理

过程说明

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

规划成本管理过程的数据流向图

11.3.1输入

1.项目章程

项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。

2.项目管理计划

● 进度管理计划

确定编制、监督和控制项目进度的准则和活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

● 风险管理计划风险管理计划

提供识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

3.事业环境因素

4.组织过程资产

11.3.2工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.会议

11.3.3输出

1.成本管理计划

在成本管理计划中一般需要规定：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式等。

11.4估算成本

过程说明

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

本过程的主要作用是确定项目所需的资金。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

估算成本过程的数据流向图

在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算，其区间为-25%～+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%～+10%。

进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。

11.4.1输入

1.项目管理计划

● 成本管理计划

● 质量管理计划

描述项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。

● 范围基准

2.项目文件

● 风险登记册

● 经验教训登记册

● 资源需求

● 项目进度计划

3.事业环境因素

4.组织过程资产

11.4.2工具与技术

1.专家判断

2.类比估算

类比估算及参数估算、自下而上估算、三点估算等，可参见：第10章进度管理-10.6估算活动持续时间的中说明。

3.参数估算

4.自下而上估算

5.三点估算

6.数据分析

● 备选方案分析

● 储备分析

为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。

● 质量成本

在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对不同情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本的降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。

7.项目管理信息系统

8.决策

11.4.3输出

1.成本估算

2.估算依据

3.项目文件更新

11.5制定预算

过程说明

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

制定预算过程的数据流向图

11.5.1输入

1.项目管理计划

● 成本管理计划

● 资源管理计划

提供有关（人力和其他资源的）费率、差旅成本估算和其他可预见成本信息。

● 范围基准

2.可行性研究文件

3.项目文件

● 估算依据

● 成本估算

● 项目进度计划

包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。

● 风险登记册

应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本

4.协议

5.事业环境因素

6.组织过程资产

11.5.2工具与技术

1.专家判断

2.成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

3.数据分析

● 储备分析

数据分析技术之一是建立项目管理储备的储备分析。

4.历史信息审核

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。

满足以下情况时，模型预测最为可靠：

①用来建立模型的历史信息准确；

②模型中的参数易于量化；

③模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

5.资金限制平衡

应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

6.融资

融资是指为项目获取资金。

11.5.3输出

1.成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

补充：一些大型项目可能有多个成本基准，比如量度内部成本（人工）和外部成本（合同商和建筑材料）的不同基准。

2.项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求 。

项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。

如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。

3.项目文件更新

11.6控制成本

过程说明

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护本过程需要在整个项目期间开展。

控制成本过程的数据流向图

项目成本控制的目标包括：

①对造成成本基准变更的因素施加影响；

②确保所有变更请求都得到及时处理；

③当变更实际发生时，管理这些变更；

④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；

⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；

⑥对照资金支出，监督工作绩效；

⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；

⑧向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；

⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。

11.6.1输入

1.项目管理计划

● 成本管理计划

● 成本基准

● 绩效测量基准

2.项目资金需求

3.项目文件

● 经验教训登记册

4.工作绩效数据

5.组织过程资产

11.6.2工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

● 挣值分析

● 偏差分析

● 趋势分析

● 储备分析

3.完工尚需绩效指数

4.项目管理信息系统

11.6.3输出

1.工作绩效信息

2.成本预测

3.变更请求

4.项目管理计划更新

5.项目文件更新