互联网硬件的三种业务模型：软件的特洛伊木马

现代硬件业务是软件的特洛伊木马。

与许多软件业务相比，硬件的获客成本通常更低，这也是由于人们在硬件上花钱比在软件上花钱能带来更多心理上的舒适感。

对于企业最终要支付的获客成本，硬件公司可以非常迅速地收回成本，这是小米商业模式最为成功的一点。

主要互联网公司的获客成本比较，数据来自小米上市招股书：

小米实际上是伪装成硬件公司的软件公司，他们的大部分精力都放在产品和业务的数字化方面。

硬件是推动者，许多公司都有经常性收入，几乎所有的软件工程师都比硬件工程师多。

随着软件融入产品方程式，公司变得更不容易商品化，软件服务更难复制。它们可以增加转换成本，并提供更多与消费者互动和建立品牌的机会。

新的硬件业务模型分为三个不同的类别：

硬件即服务

硬件即服务是互联硬件初创企业最常引用的商业模式，需要客户支付经常性费用后才能使用或租赁设备。

这种经常性费用包含软件许可或服务费用，有的按时间（每年，每月）支付，有的按计量（按字节或用户）支付。

硬件即服务类的公司通过收取经常性费用，而不是首次销售时获得的高毛利率来优化其终身价值。

比如，智能硬件方案商涂鸦，通过将云服务和网络模块绑定，卖硬件的同时更是卖服务。

硬件的服务产品

支持硬件的服务产品几乎与“硬件即服务”产品相同，但是该服务是可选的。

尽管这听起来像是一个小调整，但它从根本上改变了企业的经济状况。

使用此业务模型的每个硬件产品都必须在每个单元的销售中获得可观的利润，这种模式主要用于已经存在免费增值行为的消费类产品中。

比如，小米的监控摄像头，用户可以自装 SD 卡，也可以购买云服务。

消耗品

该模型依赖于一次性的硬件销售和持续不断的“消耗品”的销售。

该模型通常不仅需要 Web /移动软件产品和硬件产品，而且还需要从头开始构建快速的自定义分发系统。

典型的例子是吉列开创的著名的“剃须刀和刀片”商业模式，通过出售便宜的“免费赠品”产品（剃须刀），用户需要持续且大量的补给才能发挥作用（刀片）。

Keurig 是国外一家成功的硬件公司，产品的核心系统非常简单：

一台机器（冲泡机）和一个用于包装单份咖啡的专有系统 K-Cups，他们的收入绝大部分来自咖啡。

但是，Keurig 的使用体验在心理上与剃须刀和刀片完全不同。

几乎每个需要再次购买刀片的人都会存在负面情绪，而 Keurig 始终是积极的购买体验。

这主要源于一个简单的事实，即你不是在购买替代品，而是购买了你真正想消费的东西。

两种商业模式也存在明显的界限：

当你打开 Kindle 的包装盒时，你会为拥有一项新技术而感到兴奋。Kindle 的意义在于阅读，当你购买并阅读第一本书时，产品体验的真正魔力就来了。

卫 Sir 曾经使用过如下图所示的滤水壶，随着时间的流逝，你需要更换滤芯才能使过滤效果恢复到最佳性能。

而购买三支更换滤芯的费用比滤水壶还要贵，这种购买体验令人生厌，没过多久便不再使用了。