流程问题到底是应该找“Owner”还是其他人？

197 2024-03-22

流程负责 Owner 执行 IPD

谈到流程问题，有一个绕不过去的人就是“Owner”。流程设计要有“Owner”，流程执行要有“Owner”，流程有问题要找“Owner”，流程执行出了问题要找“Owner”，感觉到“Owner”无处不在但又分身乏术，当我们需要“Owner”时他往往会缺席，流程的“Owner”他到底是谁？他在哪里？是不是关于流程的事儿都要找“owner”？

“Owner”一词对很多人来讲感觉有点儿陌生，毕竟是个英文单词，日常用不到。还是先把他翻译成中文吧，牛津词典的解释为：所有者，业主，拥有者，物主；柯林斯英汉双解大辞典的解释与牛津词典完全一致，因此对此单词的中文翻译应该是没有歧义的，所以流程的“Owner”翻译成中文就是流程负责人。一般情况下，大家都会认为流程负责人就业务负责人，并且理直气壮，因为领导有资源、有能力、有权力、有责任对流程负责。但业务部门的事情太多了，经营指标、人力、财务、供应商、运营、沟通……，领导需要对这么多的事儿负责，就意味着他很难有精力真正的为流程负责。到底谁为流程负责最有效？为了弄明白这个问题，我们需要先弄明白流程管理涉及的职责划分。

流程的设计、宣贯、执行、升级，涉及众多人员，为了弄清彼此的角色和职责，我们再此先介绍一个工具：RACI矩阵（责任分配矩阵），这是一个十分有效的责任管理工具，从事人力资源工作或考过PMP的朋友都应该很熟悉。该工具将一项工作所涉及人员按权力和责任划分为四种：

-谁执行（R = Responsible）,责任人，即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

-谁批准（A = Accountable）,负责人，即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，

-咨询谁（C = Consulted）,被咨询人，拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

-通知谁 (I =Informed),被告知人，即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

在我们日常流程设计、签批和执行过程中，如果不考虑IT系统的话，会涉及到起草人、审核人、会签人、审批人、执行人等角色。其中流程起草人对应的是责任人，审核人和会签人对应的是被咨询人，审批人对应的是负责人，而那些流程实际执行者则应该是被告知人。

那么问题来了，在流程的整个生命周期中，是只有一个“Owner”好呢，还是应该有不同的“Owner”？除了“Owner”外，其他人还要做好哪些事情才能让流程真正见效？下面就以本人所经历过的IPD流程体系导入为例来分享一下个人的经验见解。

IPD是一个流程体系，涵盖了从战略到执行的各级流程，IPD的导入对企业来说是一种变革，需要企业在战略高度进行推行，为了达到预期的目标，公司需要一把手亲自负责，或将此事作为某高管的重大举措来落实。由于高管日常业务繁忙，一般会指定具有比较强的沟通协调能力的资深人员作为项目集经理（Program Manager）来具体负责BPR项目的推进工作，在该项目集下，会根据需要分为多个项目来具体推进。

在该BPR项目推行期间，一把手或指定高管是我们通常认为的“Owner”，即负责人，项目集经理是责任人。但在此期间的很多的具体事情的推进，不要找“Owner”，而是要去找项目集经理去帮助协调推进，只有遇到重大问题，比如资源协调、关键内容决策、项目阶段汇报等等，“Owner”才会出现，这时候“owner”更多的是决策者和资源提供者。

在BPR项目结束后，IPD流程体系进入了日常应用和运营维护阶段，流程的“Owner”一般会落实到具体业务负责人头上，这时的流程管理工作会分为两部分：公司级和业务部门级。公司级负责统一内容的管理，比如术语、流程框架、一般性培训材料等内容，业务单元则负责袖珍卡、检查表、变更管理的内容的管理工作。这时候IPD流程体系的责任人会变为两个，公司级的统一性内容，一般由流程管理部门或质量体系管理部门主管领导作为负责人，其下属指定人员作为责任人，主要负责宣贯、维护、升级工作；后者一般由各BG/BU最高领导作为负责人，项目管理部门人员作为责任人，负责流程的宣贯、维护、升级和执行。前者的工作内容很清晰，也很少出现问题，一般没有歧义，对于后者经常会出现一些认知性问题，比如IPD流程在具体开发工作中出现了执行问题应该找谁呢？

在IPD流程执行中的问题，我们不能一概去找责任人，要分析问题的原因。首先是流程宣贯到位吗，执行人是否知道应该如何操作，如果执行人不清楚且没有宣贯，这时项目管理部门的流程责任人应该对此事负责。如果流程已经宣贯，且大部分人都很清楚，出现了问题后应该找相应职能团队的PDT代表一线负责人，这已经属于能力问题和执行问题，该职能团队的PDT代表或一线负责人需要把问题的来龙去脉讲清楚，并负责具体的改进以及防呆措施的制定及落实。这种情况下，流程的“Owner”即业务最高负责人更多的是监督者的角色，协助进行问题改进解决的督办工作。

除了IPD这种跨部门的大流程外，还有些具体操作层面的跨部门流程，比如RFQ（报价请求Request For Quotations）流程，这类流程的“Owner”一般会由牵头部门的主管领导负责。就以RFQ流程为例，RFQ是由采购部门主导的，该流程的制定应该由采购部门牵头，其他相关部门如研发、质量、财务、生产制造等部门参与。采购部门负责流程的撰写提交，一线领导审核，其他相关部门主管领导会签，采购部门最高流程审批，文档签批后会下达流程执行相关人员。采购部门最高领导是该流程的“Owner”，但流程执行出问题后不能找该“Owner”，而是应该找该职能部门在相应业务部门的代表或IPMT成员。这么描述会比较难以理解，我们举个例子说明。某公司有冰箱、彩电、洗衣机三个业务部门，A是供应链的最高领导，B是供应链负责冰箱业务的总监，C是供应链在冰箱研发团队的代表，如果RFQ流程本身出现问题时，第一个要找B，由B协调内部人员进行流程的升级；如果是冰箱业务的某项目的RFQ过程由问题，第一个要找的是C，如果C不能解决，则要找B来推动解决，需要A出面解决问题的可能性很小。

此外，还有一些属于某职能部门的内部流程，比如某部件的评测流程，一般是由该部件的开发团队自己拟定，自己团队的人员负责执行。关于该流程的任何问题都只需要在该职能内部解决，不需要涉及他人。

由以上可见，流程必须要有一个“Owner”，为流程的落地背书，负责流程建设过程中的资源协调与决策、流程执行过程中的监督与问题解决推动。

遇到流程问题不一定要去找“Owner”，因为很多流程的“Owner”位高权重事多，根本没有精力去关注一些小事儿。流程问题应该找谁，个人建议如下：

-跨部门的、大的业务流程，在遇到流程设计不合理造成的问题，需要找到流程责任人，及时对流程进行升级完善。

-跨部门的、大的业务流程，在遇到执行问题时，首先要确认该流程是否已经按要求进行宣贯，如果是因为未能及时、清晰宣贯引起的问题，则要找流程责任人去明确相关人员在流程中的职责；如果是流程执行问题，则要找到该流程环节所涉及职能的PDT代表或一线经理，由他们负责问题的澄清以及解决方案的落实。

-跨部门的具体操作流程，遇到流程设计问题或执行问题，有该流程牵头部门的PDT代表负责协调流程的改进或业务问题的解决，在需要更高层级的人员介入时，该职能在IPMT的成员需要介入并全权推动问题的解决。

-对职能部门内部流程，该职能最高领导为流程的“Owner”，所有问题都只需要在该职能内部协调解决即可。

因此，在流程问题上我们要掌握一个原则，如果能够在某一层级解决的问题，就尽可能的不要把问题升级，避免不必要的资源和时间浪费。

以上为个人经验，仅供参考，欢迎拍砖！

此外，我们再次重申流程执行的原则：

1、有流程的按流程办，没有流程的按企业文化、价值观去办，后续完善流程。

2、流程规定与业务实际情况有冲突的，先按流程执行，后续在升级完善流程。

原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247483858&idx=1&sn=aa350d9c372e90a619cb43212e1d0853&chksm=f98cb247cefb3b517ba278c2f9f4d738c10ee00df62be82cd1ccac71878850482f8ea06fc2e4#rd