什么是职能型组织

职能型组织结构也被称之为U型组织或多线性组织结构。职能制结构起源于二十纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。这是企业规模发展到一定阶段后为满足管理需要而诞生的组织结构。职能型组织结构又可细化为职能型、直线职能型和职能直线型等细分类别，其中直线职能型应用最为广泛。

职能型组织结构是以工作方法和技能作为部门划分的依据。我们知道现代企业的很多业务活动都需要具有专业知识和能力的人来完成，因此将这样的人员归类组合到一个团队的内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。在职能制组织结构下，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令，从而令职能制存在着职能部门多元化造成的令出多头，下级部门无所适从的情况。

为了解决职能制的弊端，企业将组织结构优化为直线职能制，该组织结构模式吸取了直线制和职能制的优点，它把直线制结构与职能制结构结合起来，这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线职能型组织结构保障了精英团队的领导力和专业能力的发挥，有效的解决了指挥的统一化和管理的专业化问题，提高了企业整体价值创造能力水平，因此在我国的大中企业中广为应用。

直线职能制的优势主要在以下几个方面：

• 按职能划分部门，其职责容易明确规定；

• 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的长期稳定；

• 部门实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理；

• 有利于项目技术连续性的保持；

• 管理权力高度集中，便于高层管理者对整个组织的有效控制；

• 可通过对职能团队的扩展来实现企业的扩展，能够适应对不同规模企业的管理。

但直线职能制也具有职能制的共同缺点：

• 横向协调差，高度的分工使得各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此容易产生本位主义、分散主义，造成各部门之间的摩擦和组织内耗；

• 企业领导负担重，由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，因此企业领导工作负担就比较重，难免顾此失彼；

• 各部门专业分工，不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理人才；

• 缺乏客户导向，结果很难让客户满意。

在直线职能型组织结构下，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作会由总工办。因此直线职能制的组织结构，只能适用于生产、销售标准产品的企业，或产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

随着企业的发展和市场竞争的加剧，很多企业的组织结构开始由职能型走向了矩阵型或流程型，但很多企业在向矩阵式、流程式组织转型后效果并不好，很多的时候是因为企业没有经历规范的职能制阶段，因此，企业的职能部门划分不够合理、职责不够明确，职能部门能力建设不到位，在竞争激烈的环境下力不从心。

在职能型组织结构下，企业已经有机会建立分工明确、专业水平较高的研发团队。而专业分工的细化与职位等级的深化，使研发团队可以在纵横两个方向发展，从而实现规模上的突破，让企业有资源和能力在部门职责范围内进行流程梳理、技术经验的总结积累及开发工作的标准化，从而使部门内的开发工作具有传承性与可重复性，保证部门内工作的效率和质量。

在直线职能型组织结构下的研发管理能力建设，建议企业从以下几个方面入手：

• 建立完善的激励机制，充分调动不同岗位、不同职级研发人员的积极性；

• 重视项目管理，培养或招聘具有项目管理专业经验和能力的人才负责本部门的项目管理工作，使项目管理走向正轨；

• 重视技术积累，建立完善的技术标准、规范，通过技术分层管理来实现常用部件的模块化；

• 重视流程建设，实现本部门所负责开发工作过程的流程化、工作内容的标准化；

• 注重研发团队建设，合理设置岗位、职级和团队规模，有目的的进行不同岗位、职级人员的招聘和培养，在保证技术能力的前提下做好梯队建设。