构建高效的PDT团队-概念阶段的第一项任务

150 2024-03-26

职能团队 PDT 项目经理核心成员

IPD一般将新产品开发划分为六个阶段：概念、计划、开发、验证发布和生命周期管理，以便更好地进行过程管理和风险控制。

新产品是企业的命脉所在，企业对新产品开发一般都是比较慎重的，一个新产品开发项目能够被公司接受并决定启动开发工作，是有一个正式的决策过程的，这个决策过程就是项目的立项过程。在项目立项之前，产品经理/市场经理需要在综合各方面信息的基础上，对新产品的方案背景、产品规划、盈利模式、收益/成本、项目风险等内容进行全面深入的分析，形成BRD/MRD文档，该文档的主要作用是让决策者相信，新产品是值得去做的，企业能够通过新产品的开发而获益，说服决策者同意启动新产品的开发工作，各职能部门承诺为项目分配人员，从事概念阶段的工作。

在产品正式立项之后，项目就从策划过程进入了实施过程，项目实施过程的第一个阶段，就是概念阶段。概念阶段的主要工作内容是通过评估产品的市场机会、可能采用的技术和制造方法/风险，开发成本/预计开发周期以及财务情况来进一步明确交付物。这是在对企业情况、市场竞争情况、技术发展趋势等内容系统分析的基础上，给出最可行、对企业最有利的产品方案的过程。IPD的重要思想之一就是项目工作极限左移，即在项目之初的概念阶段就要全面的考虑各方面的需求，提供细致、全面的综合性方案和项目计划，以确保项目的成功，因此该阶段需要各个职能部门的参与，共同完成概念设计工作。所以在项目立项之后，项目经理需要第一时间在各职能经理的支持下，组建产品开发团队（PDT：Product Development Team）（有些企业规定在项目立项文档中就需要明确项目团队）。由于概念阶段的主要工作是产品方案的策划定义，并没有大量的细节执行工作，因此该阶段的项目团队主要是核心成员（职能代表）和必要的扩展成员，其他扩展成员暂时不需要参与到项目工作中。

在IPD流程中，将PDT团队划分为核心成员（职能代表）和扩展成员，这种团队设计模式具有如下优点：

-保证了按需进行资源的配置，从而实现资源的高效利用。

-保证了团队沟通管理的高效性，项目经理在大部分情况下只需要面对核心成员，由核心成员对本职能的扩展成员进行管理。

-保证了项目团队的可扩展性，由于核心成员涵盖了所有关键职能部门，在项目工作量增大的情况下，只需各职能部门增加人员即可很好的完成开发工作，从而使项目团队在架构不变的情况下具有很大的弹性，以满足不同复杂程度的项目的需要。

-实现了项目管理与职能管理的有效衔接，职能代表作为各个职能在PDT的接口，让项目经理能够及时了解项目的整体进展情况，职能团队也能够及时的获取项目需求信息，及时的配置资源、解决项目问题。

总之，IPD流程下的PDT团队是一种“强矩阵”组织形式，可保证沟通、协调和决策的高效性。由于核心小组成员和职能团队有密切的关系，因此在其构成设置上会受到职能设置、业务模式等因素的影响，不同企业的核心小组成员会有所不同，一般会包含市场（产品）、研发、制造、质量、采购、财务等部门。如示例中的企业1，其核心代表就包含了研发、市场、质量、采购、服务、制造和财务；而企业2的核心代表中没有财务，并且将供应链部分细分为采购品牌、计划供应和采购开发三个职能代表，以实现企业在采购供应方面对项目更好的支持；而企业3则是去掉了服务支持，增加了销售代表，并将供应链部分细分为供应代表和采购代表。所以，在核心团队设置上一定要因企业而异，以保证项目成功为目标，不要墨守成规，照搬照抄其他企业的配置。

在PDT中，有些企业会设置Planner/协调人角色，该角色承担的是项目经理助理的工作。针对一些大型项目，参与的部门、人员较多，项目存在很多的沟通协调及文档整理工作，项目经理分身乏术，就可以设置该角色，在项目经理的指导下，协助项目经理进行项目管理工作。该角色并不是PDT团队的必需角色。

在PDT核心成员中，又存在着核心中的核心，那就是项目经理+产品+研发构成的核心铁三角，项目经理承担着项目全过程管理核心的角色，而产品经理则是概念阶段的主导人，研发代表则是计划/开发阶段的主导人。

（感谢吴作林老师，在核心小组设置方面提供了支持）

对于大企业的成熟业务，PDT核心团队的组建是比较容易的事情，因为业务已经存在较长的时间，PDT团队架构已经清晰明确，各职能团队已经经历了多个项目的磨合，职能团队的建设也比较细致、全面，人力资源也相对充足。在这种情况下，经管理层批准立项后，PDT经理找到各职能经理，请他们指派人员参与项目即可。有些运作成熟的企业，甚至有相对固定的团队负责制定产品线的开发工作，根本不需要职能经理的参与，只有在确定扩展团队时才需要职能经理的协助。

对于大企业的新业务，或者运作不够规范的中小企业，由于业务规模、管理水平等因素的限制，PDT团队的架构并没有进行清晰的定义，各职能团队的划分也不够细致规范，往往是一人多用，人力资源也没有那么充足，这时候PDT团队的组建相对就要难一些。在这种情况下，建议企业就不要划分核心团队和扩展团队了，项目经理要尽可能的获取更多的资源支持。PDT的组建可参考以下原则：

-职能部门宁多勿少。由于PDT经理并不能明确的知道概念阶段的工作会涉及哪些内容，这时候就要尽可能的获取更多职能部门的支持，以确保方案考虑的全面性，减少开发过程中的风险。

-核心成员宁缺毋滥。项目核心成员在项目中一方面有自己工作内容，另一方面又看作是子项目经理，承担着项目组和本职能之间的沟通协调工作，要在职能经理的支持下，带领本职能部门的项目组成员完成项目组分配的工作，对能力要求比较高，如果员工能力不够，有可能会给项目执行带来很大的困难。如果实在找不到合适的员工，建议由本职能的经理担任。

-非核心成员多多益善。渐进明细是项目的特性之一，项目在执行过程中对资源的需求有很大的波动，并且很多企业的产品开发周期相似，即存在着项目启动、上市时间扎堆儿的情况，这势必造成资源投入高峰期叠加，各个项目抢资源的情况。因此，项目经理要提前预估资源峰值，和职能经理预定资源，确保项目的资源投入。

总之，一个高质量的PDT团队是项目成功的关键因素，企业在PDT团队的设计、组建方面都要慎之又慎。

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