联想IPD变革案例分析（上）

1、企业简介

联想作为国内第一批走出国门走向世界的国际化企业，由二十万元起家，至今成长为年产值数千亿元、业务遍及全球一百六十多个国家和地区的世界500强企业，并能一直在PC这一完全开放、充分竞争的业务领域内，通过渐进式创新来持续保持优势地位。多年来，企业能够不断的开发出极具竞争力的领先产品，体现企业极强的研发管理能力；行业利润率很低但却可以保持稳定的盈利，体现了企业极强的运营管理能力；身处变化快速的IT行业，经常调整组织架构以适应市场的变化，“重组狂魔”的称号体现了联想在组织结构方面的不断探索。

联想一步步的走向今天，经历了初创期、快速发展期、转型期、国际化期等多个阶段，曾采用了直线型、职能型、事业部型、矩阵型等各种典型的组织结构。其研发管理从最初的无流程可依，逐渐摸索总结，形成了简单的开发流程；随着业务的发展，又借鉴优秀的管理经验，逐渐对流程完善细化，形成了由多个流程构成的研发管理体系；并购IBM PCD业务后，先是将IBM优秀的IPD流程推广到所有业务，后续又结合业务特点对研发流程重新梳理，构建了具有企业特色的IOD流程；2009年，公司更是邀请了全球领先的研发咨询机构柏亚天（PRTM）对研发流程进行全面梳理，使研发流程更能符合企业当时的实际情况，支撑企业研发能力的持续提升。研发管理水平也由最初的非正式管理逐渐实现了优秀职能、优秀产品项目、优秀产品组合，近年来更是在为打造优秀的产业链而努力。联想的研发管理一直处于不断的进化中，其中跨度最大、影响最大、难度最大的应该属于2004年并购IBM PCD业务后，研发管理全面切换到IPD体系的变革，联想在2013年成功登顶PC行业全球第一的宝座，IPD研发管理体系功不可没。联想研发管理的发展路径具有一定的代表性，可为众多企业提供借鉴，其研发管理发展过程的经验教训，可让企业在研发方面少走弯路。

2、IPD变革前的研发管理发展情况

联想最早的研发管理体系建立，是在1998年于成立联想电脑有限公司、购入生产板卡的香港Quantum公司后。随着业务的发展，为了满足年销量百万级的主机板和扩展卡的质量问题，逐步建立了板卡的设计开发、样板测试、小批量测试及批量生产的流程。

1993年，我国大幅降低电脑整机关税并取消进口许可证， 国外电脑巨头及台资电脑企业纷纷涌入中国市场，从而让国内由“卖方市场”快速的转变为“买方市场”。由于管理和市场竞争因素影响，联想微型计算机业务第一次未能完成销售任务，基于直线职能制大船模式的管理弊端开始凸显。1994年，联想公司年终工作会议总结事业部制试点经验，决定全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式 “舰队结构”体制转变。这意味着联想的组织结构从建立在所有产品的某一个环节的职能制，向以某一个产品的全价值链为基础的事业部制的转变，事业部在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权业务，原来产品经营流程上的横向分割问题得以解决。联想电脑业务也随着电脑事业部的成立而得到快速发展，并借助“万元奔腾”拿下了中国个人电脑第一的位置。

到1997年，联想已形成了覆盖公司所有产品线的全面的事业部制。然而，由于没有对权力和业务两个维度的集中与分散化关系进行合理的处理，导致事业部 “小而全”情况比较严重，尤其是随着事业部数量的增多，资源不足问题日益突出。一方面是随着事业部的增多，职能管理人员数量快速增加，另一方面是由于职能人员分散，专业能力不足，无法满足业务部门的需要。为解决此问题，联想在1998 年开始对前期实行的产品事业部制结构进行了调整，引入所谓的“矩阵管理模式”。 为了实现矩阵式管理，一方面，公司将与业务个性关联紧密的主要增值活动，如产品、研发、质量、资材等职能整合在产品事业部内；另一方面，将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联但与业务个性关联较弱的增值活动，组成集中设置的各专业部门，如技术发展、质量管理、商务、供应链管理、企划、信息、人力资源服务等等。随着矩阵式管理的推行，联想的研发管理得以加强，流程体系建设获得了长足的进展，初步建立了比较完整的研发流程，以明确各部门在新产品开发中的职责划分，从而实现跨部门的项目合作拉通。1999年底发布的“天禧”电脑是联想在该阶段的代表性产品，并获得了英特尔公司的“PC创新奖”和有着“信息技术产业的奥斯卡”美称的“COMDEX大奖”，这款历时近一年、投资逾千万、参与研发人员上百人，涉及电脑、通讯、网络、外设等多个领域的产品的成功上市，表明联想当时的研发管理水平已经处于行业领先地位。

2000年，联想进行了拆分，由原来的一个企业拆分为联想集团和神州数码，联想主要负责自有品牌业务，神州数码主要负责代理分销和软件服务业务，从而让联想更加聚焦电脑业务。到2001年，联想已经成长为拥有员工一万多人、营业额二百亿人民币的大型综合性IT企业。为了落实公司战略，推行矩阵式管理，联想在企业文化与管理方面做了深入研究、总结、发展和落实，为矩阵式管理的推行成功提供了保障。

首先，明确了公司的使命。将联想的使命概括为四为，即：为客户、为员工、为股东、为社会。

其次，明确了公司的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

第三，提炼出了公司的核心价值观：服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新。

第四，总结出了联想企业文化与管理思想12345：一种文化，两种意识，三个三，四个四，五个转变。

除了总结、提炼、发展具有自己特色、符合发展战略要求的企业文化外，联想在如何将文化落地，使文化转变为每一个员工的思维和行动方面也做了很多的整合和实践，如内网的“刺儿梅”专栏、入模子培训、进步信箱、总裁在线、称谓无总、C-time、升旗仪式&誓师大会&新年联欢会、文化审计等等，从而有效保证了企业文化的传播和落实，起到了统一思想和认知、规范员工行为、激发员工动力、提升团队凝聚力作用，通过员工积极主动的工作态度弥补了流程、规章制度中的缺失，对矩阵式管理的落地起到了至关重要的作用。

在绩效考核方面，基于静态职责分解与动态目标分解，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，对矩阵式管理的落地起到了积极的引导作用。静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

在此阶段，联想营业额稳定在200亿港元左右，企业发展进入了平台期。但随着企业知名度的提升，越来越多的高级人才加入了联想，企业管理水平不断提升，开始由粗放式管理向精细化管理转型。组织结构在不断的优化，岗位设置不断的细分，工作内容不断地的细化和深入。

在研发管理相关岗位设置方面，增加了专职的体系工程师、信息管理工程师、项目管理工程师，推动了研发管理流程的体系化、IT化、专业化。经过这些专业人士的不断努力，到2004年下半年，已经构建了由150多个文件组成的管理体系，内容涵盖了程序类、部件开发流程类、标准化类、项目管理类、检验规范类、管理支持类、机型开发类等诸多内容。在产品开发和客户需求及质量改进方面，更是细化为A、B、C、D、E五个骨干流程，分别用于指导全新产品开发、产品升级、技术研究、定制产品开发、客户需求及质量改进，为产品项目的成功和持续改进提供了保障。

在产品规划管理方面，已经建立了比较规范的产品路线图和管理机制，有专人负责各部门产品路线图的维护工作，定期对产品路线图进行更新升级，定期评审并发布，用于指导新产品开发和技术预研工作，使产品开发的整体节奏从无序走向了有序。

在新产品开发流程中，明确了项目团队需要在哪些节点进行评审，在事业部总经理室承担起了项目关键节点决策及跨部门协调的工作，定期检查项目进展状态，对进展到相应节点的项目进行评审。

总之，通过多年的积累完善，在并购IBM PCD之前，联想的矩阵式组织已经初步形成，流程已经初步体系化，并基本实现了基于流程的新产品开发，这为后续IPD的顺利导入提供了基础和保障。

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