变革中的企业文化管理

在企业IPD变革的推进路径一文中曾讲到，变革的最后一步是将成果融入文化，才能真正实现变革成果的固化。霍夫斯泰德的企业文化“洋葱模型”将文化内容划分为理念层、制度层、行为层、物质层四个层次，文化在不同层次有不同的表现形式。本文就以联想并购IBM PCD业务为例，和大家分享一下变革中文化管理相关的实践。

2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球个人电脑业务，是当时中国IT界规模最大的并购。后续又用了数年的时间搭建国际化团队，整合、消化、稳定IBM PCD原有业务，并将原联想“双模式”经验进行复制，逐步将消费业务推向全球。这次并购对联想来讲是一次巨大的变革，为此还针对公司所有管理层在五星级酒店安排为期三天脱产培训，主题就是“领导变革”，新联想业务整合的成功，中文化变革起到了很大的作用，在联想登顶PC全球第一宝座过程中功不可没。下面就看一下联想文化变革的实践案例。

理念层

理念层：理念层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因，包括企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。

并购前的使命/愿景/核心价值观：

使命：“四为”，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为投资人：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

在这种企业文化指引下开始设立专门的服务部门、持续举办技术创新大会，并在2003年将英文标识变为Lenovo，为国际化做准备。

并购IBM PCD之后，新联想的业务由国内为主拓展到全球160多个国家，国际化的联想这一愿景已经实现。新联想的员工由中国人为主变为来自世界各地，是一个真正的全球性多元化企业，需要在文化理念层面反映这一内容。2009年，随着业务整合告一段落，联想也对使命、愿景与核心价值观进行了重新定义，以便能够对新联想的发展起到更好的指导作用。

使命：通过专注于（企业文化、计算设备、信息融合）三个领域，在五年内成为全球领先的科技企业

愿景：成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司，致力于：创造人们期待拥有的科技产品，创造人们渴望融入的企业文化，创造人们诚心信任的恒久事业。

核心价值观：成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢

全新的思维模式和全球文化，对公司战略起到了很好的支撑作用，并指引了公司发展的方向。

制度层

制度层：对企业组织和员工的行为产生规范性、约束性影响，它规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，包括治理结构、组织结构、领导机制和管理机制。

并购后，一批原IBM的员工加入了新的团队，在聘用阿梅里奥担任CEO后，一批戴尔的人也加入了新联想，于是新联想不仅有东西方文化并存，而且是联想的严格文化、IBM的野鸭文化、戴尔的狼性文化并存三种企业文化并存，新联想迫切的需要新的企业文化来支撑业务的发展。并且在并购IBM PC业务后，“国际化的联想”这一愿景基本实现。于是在文化制度层面进行了很多有益的尝试。

在对多元文化进行融合的情况下推出了联想之道（The Lenovo Way）-4P文化：

-We PLAN before we pledge想清楚再承诺；

-We PERFORM as we promise承诺就要兑现；

-We PRIORITIZE company first公司利益至上；

-We PRACTICE improving every day每一年每一天我们都在进步。

在组织结构上，成立由中国人和老外共同组成的联想最高执行委员会LEC，就公司的重大事项进行集体决策,共同制定和推进公司的发展战略，以便在战略管理决策方面充分发挥团队的力量。

此外还针对中西方文化冲突方面的问题制定了一些细则：

-会议陈述细则：老外陈述不能超过5分钟，中国人陈述不能少于10分钟。因为工作语言是英语，很多管理者和员工英语水平不高，再加上中国人不愿意表达，所以很多会议经常是老外在滔滔不绝的讲，而中国人基本上保持沉默。为解决该问题，保证沟通效果，特制定了该细则。

-会议问题当面表态：针对问题决策，经常在会议上老外问一圈“Are you Comfortable？”，中国人没人吱声，于是老外便在会议纪要中说得到了大家的一致认可。但中国人的习惯是我没说同意便是不同意，可老外认为你没说不同意便是同意，于是经常出现会上没人吱声，会后翻小肠的情况。，为解决该问题，于是制定细则：针对需要决策的问题当面表态。

……。

行为层

在开头先讲一个小故事：IBM和微软是两家企业文化迥异的公司，IBM创始人规定，每个人只有穿着商务正装才能去见客户，而微软则是倡导工程师文化，着装很随意。两家公司的人有事要一起开会，为了尊重对方，都按对方着装风格着装赴会，见面后发现IBM人都穿休闲装，微软的人都穿正装，场面相当滑稽。由此可见企业文化对员工行为的影响之大。

联想在刚开始推行矩阵式组织结构时，曾极力倡导勇于担当、积极补位的意识，并在全员誓师大会上点名批评了“铁路警察，各管一段”的行为。当时的案例是一位员工接到了客户的需求反馈，并将信息通过邮件发送给了负责该事情的同事，但没有持续跟踪，该同事没有在众多邮件中发现该需求，也就没有及时处理，造成了客户的投诉。但并购IBM PCD后的业务整合过程中，这种各扫门前雪的情况却再次出现。曾亲眼见到一位高管描述，他的老板听到别人说要做Lesson Learn，十分紧张，于是问了下细节，一听才知道是让老外做，于是便说：“人家的事儿我们不用关注”。本来LL是一个很中性的词，经验教训总结，但在业务整合中利益冲突的各方却拿他做学问，让其成为了追责的代名词。

在具体行为上，中西方也存在很大的差异，比如在会议室，西方员工当着老板的面斜靠在椅子上跷二郎腿、把脚搭在桌子上都是比较常见的，但在中国人的习惯中确实十分不礼貌的行为。为了了解彼此的习惯，便让老外学习中方的礼仪，而中国人则学习西方的礼仪，避免误解，并通过公司的员工行动手册来规范员工行为动作。此外还成立了由高管牵头的“文化行动小组”，来解决重点问题，从而让制度规范在员工行为中得以体现。

物质层

物质层：是企业文化的最外层，是企业文化在除人之外的其他各种企业实物载体上的表现，为其他层面文化提供支撑，同时又是企业文化最直观、最集中的外现。

并购IBM PCD业务后，总部迎来了来自世界各地，具有不同肤色、不同宗教信仰、不同行为习惯的员工。为了满足这些员工的生活需求，公司将所有厕所由蹲便改为坐便；在办公区引入了品牌咖啡店，提供各种咖啡、面包、三明治等；在一些正式的商务会议上，开始提供自助式茶饮和咖啡……。使各种员工都能够适应新的工作环境。这些物质层面的工作为企业的整合解决了后顾之忧。

小结

企业文化并不是一个空洞的概念，而是通过理念、制度、行为、物质来承载和表达的。企业的变革成果要融入文化，通过文化变革来固化业务变革的成果。IPD的导入也是一次重大变革，其成果同样需要融入企业文化，比如其精髓之一的治理机制的建立，就需要改变管理层屁股决定脑袋的习惯，通过考核等手段树立一切为了项目/业务成功的思想以及跨部门协作的文化。