IPD——不能承受之重

随着中国企业的崛起和对创新的重视，研发管理成为了实现研发目标和企业持续创新的关键。其中，IPD（集成产品开发）管理体系因华为的成功而在国内广泛认可和实施。

IPD最初是为了生产满足客户需求的产品而将产品开发相关内容集成的概念，美国空军和卡内基•梅隆大学软件工程研究所均对其提供了定义。这种集成不仅是各过程的叠加，还意味着新系统具备原子系统不具有的功能，以实现质量提升、成本降低和客户满意。

IPD可以看作小范围的研发流程，通过多学科团队合作以提升研发效率和产品质量。它也可以是一套大范围的研发管理体系，通过各种管理手段实现面向市场的产品开发，提高新产品开发的成功率和产品竞争力。

然而，许多企业过度依赖IPD，将其视为万能解决方案，由于将战略、组织、文化等多方面内容纳入IPD，使得其范围过广，导致了一系列问题。这些问题包括企业认为实施IPD需要大规模变动、任何问题都归咎于IPD、团队被过度负担等。

IPD的有效应用需要企业有一定的管理基础。错误地将支撑IPD的条件视为IPD内容本身，会模糊IPD的边界。IPD的推广者和应用者不应因扩大IPD范围而面临无法承受的负担。

IPD的内涵随企业应用层次和范围的不同而不同，不同的应用需要不同的条件支持。在IPD的推广中，不应该让IPD成为一个无限扩展的概念，而应该有明确的范围限制。

在IPD的推广应用中出现的问题可能源于施主、推广者和企业家人的不明确或错误判断。应该有清晰准确的认识，让IPD帮助企业解决问题，而不是无差别地采用其他企业的模式。

最后，作者强调回归到第一性原理，即IPD应解决企业问题，需要专业的人做专业的事。此外，作者推荐了自己关于基于IPD的研发与质量管理实践的著作。

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上下求suo

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