IPD推行成功的关键要素（五）IPD架构的合理设计

此文稍微有点儿长，需要多占用大家几分钟的时间。

在进行IPD推行之前，首先要基于企业的商业本质，进行总体架构设计。IPD架构需要体现公司的商业模式特点，上承公司的战略，下接公司的产品开发及管理，指导公司的组织结构设计，反映公司在产品开发方面的运行秩序，展示从客户需求出发到客户需求满足的过程。

（一）IPD的源头

最早的“ 集成产品开发（IPD-Integrated Product Development）”这一概念是从有关系统的定义与系统工程的实践中演变而来的，是指将与产品开发有关的内容进行集成并通过多学科的小组来实现，以生产出满足客户需求的产品的过程。这里的集成不是简单的叠加,而是对产品开发具有增值作用的过程的集成, 即新系统必须具有原先各子系统所不具有的新的功能，各子系统在功能上互补、在运行时相互配合，从而达到提升质量、降低成本并保证客户满意的目的。集成的概念主要体现在产品开发战略、人员、过程、技术和市场几个层次。

1940年，在美国贝尔电话公司实验室工作的莫利纳和在丹麦哥本哈根电话公司工作的厄朗第一次提出了“系统工程”一词，他们将研制工作分为规划、研究、开发、应用和通用工程等五个阶段，从而构建了系统工程阶段划分的雏形。1942年，美国开始研制原子弹，即“曼哈顿计划（Manhattan Project）”，在执行过程中，负责人格罗夫斯和奥本海默应用了系统工程的思路和方法，大大缩短了研发时间，先于德国制造出原子弹。这种系统工程的思路就是项目管理科学的前身。

（二）库珀教授的门径管理（NPD）

1986年，加拿大麦克马斯特大学的罗伯特·G.库珀教授基于对60多家企业案例的研究并听取大量来自一线管理人员的经验和建议，第一次提出了从系统的构思到发布的业务流程的应用，提出了阶段—关口流程的说法，并在后期以此为基础构建了新产品开发模式（New Product Development，NPD）。门径管理系统的基本思想包括两个方面，一是做正确的项目，二是把项目做正确。在门径管理系统中，首次运用了阶段性评审工具，有效的保证了各个阶段的工作质量，大大降低了了新产品开发活动的风险，避免在错误的路上走得太远。门径管理系统可以看作是集成产品开发阶段性代表。

（三）早期的IPD框架

1987年，Andreasen and Hein提出了IPD的框架，将产品开发划分为需求识别、需求调查、产品原理、产品设计、生产准备和执行六个阶段，在该框架中强调了需求作为项目的起点，并将产品开发划分为是市场管理、产品开发和生产三条主线，强调了多部门协同的理念。这是IPD框架的第一次出现，为后续的IPD架构设计提供了基础和参考。

（四）IBM早期的IPD架构

1993年，郭士纳入职IBM，开始进行大范围、大幅度的改革，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本、调整结构、重振大型机业务、拓展服务业范围，并带领IBM重新投向PC市场。对计算机行业的领导者IBM来讲，新产品开发是业务的关键因素，因此IBM打造了世界一流的产品开发流程——IPD。1991年到1994年，IBM内部称这个产品开发流程为全球开发战略（World Wide Development Strategy，WWDS），1994年后被称为IPD。

在IBM的IPD框架中，第一次创造性的将市场管理与产品开发相结合，解决了新产品开发的市场导向问题。

二十世纪八十年代后期，IBM利润连年下降，1991年更是出现大幅亏损，这是多方面因素影响下“大企业病”长期积累后的爆发。因为多年的反垄断调查使IBM处处小心，生怕被认定有垄断行为，因此在市场竞争、宣传、科研等方面都动作缓慢，需要各部门、各层级的审批，更谈不上进行前瞻性的战略规划，官僚文化下的高层管理者远离市场，不能及时跟踪市场的变化，不承认客户需求的差异性，经常出现巨大的错误判断。技术上多年的领先地位，令企业在研发方面忽视客户、骄傲自大；在技术上追求卓越、完美，经常出现提供的技术或方案偏离市场需求的情况。

1991年，IBM借鉴PACE等企业最佳实践成果，开始建立自己的集成产品开发流程——WWDS（World Wide Development Strategy，全球开发战略）。1993年郭士纳上任后更是进行了全面的流程再造，即从客户需要出发，进行性价比分析，打破、调整、重组或者新建相关流程。郭士纳认为产品设计流程是IBM的关键因素，它决定了IBM生产什么产品、生产具备何种特性的产品、以什么样的成本进行生产以及在什么时间把产品推向市场。这是一个世界一流的产品设计流程，耗费了数百万美元的资金、数千小时的时间，最终改变了数万名IBM员工的工作方式。这便是后来广为人知的IBM的IPD流程。

当时的IBM，员工众多、技术领先、制度完善、管理成熟，企业在研发方面面临的最主要的问题是市场导向问题，当时IBM花费了大量的金钱进行的研究都没有转化为能在市场上销售的产品，不能为了研发而研发，要为了市场成功而研发。所以在IPD架构设计中，将市场管理融入流程，强调了研发的市场导向，引入了IPMT这一跨部门治理组织，建立跨部门的开发团队PDT，从而有效的打破了部门墙，提升了跨部门合作的效率，并通过及时决策来把握研发的方向，尽可能将研发过程中的浪费降到最低并使公司利益最大化。

在流程框架中强调了：

• 在选定的细分市场管理产品组合：

1. 市场机会
2. 市场需求
3. 市场选择
4. 细分市场战略和计划
5. 组合定义及优化
6. 组合投资及优化
7. 组合绩效评估

• 基于事实的DCPs
• 管理新产品开发：

1. 定义
2. 开发
3. 交付
4. 支持

（五）华为的IPD架构

1997年，华为面临着管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多等诸多问题。鉴于IBM的知名度和先进的管理理念，任正非决定引入IBM的IPD。1998/99两年十个亿投入后，效率依然不高，因为两年下来只学会了理论。后来在IBM具有实战经验人员的指导下，结合业务特点构建了适合自己业务的IPD管理体系。随着业务的蓬勃发展，华为的研发管理模式也逐渐获得大家的认可，而华为众多员工向培训咨询行业的转型了国内广为人知的研发管理体系。

在2000年以前，国内企业普遍管理水平较低，管理意识远远落后于国际一流企业。在组织结构方面大部分是职能式，部门墙严重，协作意识较差。在研发管理方面，产品意识淡薄，研发过程管理粗放，研发效率低下。在项目管理方面还处于起步阶段，刚刚开始有项目的概念，但缺乏项目管理意识和知识，缺乏基本的流程支撑，基本上靠自发的能力进行项目管理。

当时的华为与大部分企业的情况类似，在引入IBM IPD时基本上是当作圣经来看的，因此基本上是对IBM IPD框架的照搬照抄，只是对其中的组合管理进行了细化。和IBM相比，企业的研发管理基础较差，因此强调了技术开发、子流程的建设、绩效管理和工具，这一点从华为顾问常用的IPD整体框架中能够看到。

（六）并购IBM后联想的IPD架构

2004年底，联想并购了IBM PCD业务，IBM全球的台式、笔记本电脑及其研发、采购业务。在并购IBM PC部门之前，联想经过二十多年的发展，基于企业业务发展的需要，已经建立了适应企业要求的ABCED研发流程框架。并购之后，业务规模变大，业务范围由国内为主变为国际、国内同步发展。鉴于IBM PCD 三倍于原联想的业务规模、完善且领先的研发体系、先进的国际化管理经验和市场运作能力以及联想国际化战略的需要， 在IPD架构设计过程中，更多的是借鉴IBM IPD的经验，并考虑并购后新业务的特点、业务发展趋势等因素，对IPD架构进行了调整。

首先，是架构名称的变化，由IPD调整为IOD（Integrated Offering Delivery 集成产品交付 ），将关注点由开发转变为交付，这体现的是研发管理理念的一种转变。

第二，将市场管理划分为公司级战略管理部分和业务单元级集成产品交付部分，以更好地适应大型集团公司管理的需要。

第三，在市场管理流程中，用预算管理替代了组合分析，工作内容更清晰，指向性更明确。从公司的角度来讲，对业务组合的管理战略更多的是通过预算来体现的。

第四，在检查点流程层面（BU流程层面），明确增加产品组合规划环节及全新产品的策划环节，以强调这两部分工作的重要性。

第五，增加市场营销（4P）内容，强调了市场营销是IPD需要考虑的内容，以加强市场端与研发端的配合。

2008年经济危机后，联想在组织和业务上都做了很大的调整，在组织上，“杨柳配”重新执掌公司，替代原来的老外CEO；在业务上，强调消费业务的重要性，并明确要求缩短开发周期、提升开发效率、提升产品竞争力。基于此，公司邀请IPD的鼻祖-PRTM对IPD进行重新梳理，PRTM对IPD框架进行了调整。

调整内容如下：

首先，是在组织上增加了OPT团队、PCT团队以及变更管理委员会，以强化产品规划、产品策划以及变更管理。

第二，在业务单元战略及产品组合管理方面，强调了ODM战略及管理，以满足联想品牌型公司的研发管理需要，在流程方面增加了概念前阶段，强化产品策划，以满足创新度比较高的产品开发的需要。

第三，在流程上增加了变更管理流程，强化了变更管理的严谨性、规范性，以提升项目开发过程的可控性。

第四，强调了数据、IT及测量对IPD的支撑作用，尤其是在测量方面，第一次将跨企业的绩效管理纳入IPD的管理范围。

（七）IBM IPD管理体系（第六版，2013年）

此图来自悟正老师的公众号文章，在此表示感谢。

因为对IBM 2013年做此调整的背景、目的不太了解，在此不便于做更多解释，仅供大家参考。

（八）小结

以上内容将笔者能够找到的各阶段、各企业的IPD架构进行了展示，并基于自己掌握的信息及理解进行了诠释，希望能够对大家了解IPD架构、掌握IPD架构有一定帮助。

IPD是一个庞大的研发管理体系，不同企业甚至同一企业的不同阶段都会对IPD进行升级、调整、优化，这些内容首当其冲的会体现在IPD架构设计中。在IPD架构设计中我们要注意几点：

1、IPD架构虽然具有一定的通用性，但各个企业还是需要结合自己的业务特点、业务发展情况进行设计。

2、IPD架构要反映企业商业本质，体现商业模式特点。脱离了企业具体情况的流程架构是无效的，是空中楼阁。

3、IPD架构反映的内容要与公司战略一致。流程架构是流程框架、流程地图以及流程间关系的总称,是指导流程设计与演进的基本原则。因为企业从使命、愿景、战略和目标出发，确定企业的业务模式，明确企业应具备的业务功能，然后要通过业务流程架构具体实现。

4、IPD架构不是一成不变的，需要结合业务发展需要，及时进行架构调整，以指导研发流程的升级和完善。

5、IPD架构的优化，要体现研发管理中大的痛点、大的问题的解决方向。

一己之言，仅供参考。