为什么IPD看着都懂，做起来就懵

很多企业在IPD推广应用过程中都遇到过这样的问题，在培训过程中都能够听明白，但在真正实操的时候却不知道从哪里下手，在辅导老师带着做的时候感觉思路很清晰，但真正让自己主导的时候却不知道如何操作。为什么会出现这种情况？这种情况正常吗？应该如何解决？我们一块儿来做个一个简单分析。

在进行IPD相关问题分析之前，我们先回顾一下自己上学时学习的过程中。在上高中时，你是否也有过和学习IPD同样的感受，老师在课堂上把各种定义、定理、公式都讲了，你自己也觉得听懂了，但课后让你做题却还是不会。之所以出现这种现象，主要有以下原因：

第一种情况，因为老师讲的内容都是最常见、最基础、最通用、最直接的知识点，你看似听懂了，却还是没有记住、没有真正的理解，更谈不上举一反三、灵活应用了。在课后的习题中，给你的条件都是具体的、隐晦的，需要进行分析后才能套用相关的公式，但你尚未对学到的知识做到融会贯通、活学活用。

第二种情况，课后的习题中，不仅要用到老师新讲的内容，还要用到以前讲的高中知识，甚至是初中的知识，但以前的有些知识点你却没有很好的掌握。

第三种情况，老师自己都没有完全掌握相关的内容，也就无法讲全面、讲清楚，学生就更加不能全面掌握了。

所以，如果想真正的掌握一些知识，需要老师真明白且能讲清楚，学生要听懂、记住，并需要通过课后练习、章节练习、期末复习等多次的练习来掌握，此外，学生的牢固的基础知识也是能够学好新知识的前提。

一个看起来十分简单的中学学习过程尚且如此，而IPD的推广应用涉及面广、知识点多、基础要求高、实战性强，员工仅通过课堂的培训无法实战应用的情况是很正常的。如果想让员工具有实战能力，不仅要结合企业实际情况做好松土培训，还需要带领员工基于IPD框架进行全面细致的流程梳理，并通过项目辅导进行实战，经过几轮的训练才能让员工真正具备实战能力。

下面我们看一下联想IPD导入的案例。

2004年，联想并购了IBM PCD业务。在此之前，联想已经是一家年营业额二百多亿人民币，拥有两万多员工的国内大型IT企业。经过的多年的摸索，构建了矩阵式组织，形成了以A/B/C/D/E流程为框架的成熟的研发管理流程体系，具有了可重复的成功项目管理能力。

2005年底在进行业务整合的过程中开始在商用台式研发进行IPD的导入，第一轮的导入仅限于从美国罗利转移到中国的项目，采用了在项目开发过程中边实践边学习的方式，即双方针对需要转移的项目，北京团队安排对应岗位人员到美国罗利轮岗，现场跟随美国团队学习如何管理开发项目，并制定了详细的交接计划：

第一阶段：美国罗利团队全面负责项目开发，北京团队作为学习者了解项目背景，了解流程及项目操作相关知识。

第二阶段：美国罗利团队主导项目开发，北京团队作为第二负责人参与项目开发，边学习边实践。

第三阶段：北京团队主导项目开发，美国罗利团队作为第二负责人参与项目，在必要的时候给予指导。

第四阶段：北京团队全面主导项目开发，美国罗利团队不再作为项目成员参与项目，但仍会根据需要进行必要的支持，并会根据需要安排专题分享。

第五阶段：北京团队全面主导项目开发，独立完成所有开发相关工作。

该过程持续了两个项目周期、一年多的时间，在此后两年多的时间里，才陆续在商用台式所有项目中采用统一的IPD流程。

该过程不是一个简单照搬照抄的过程，而是一个基于IPD流程框架和业务特点进行组织梳理和流程定义的过程：

首先是进行了岗位的对接，按IPD要求对团队岗位进行重新梳理和定义，设置专职的项目经理团队，岗位设置与IBM研发团队对齐。

其次进行流程的梳理，将联想原A/B/C/D/E流程与IPD流程进行融合，借鉴IPD的框架和联想流程的特点，重新定义研发流程。比如原联想流程中在SIT阶段要做批量测试，以便发现小概率问题，这是IBM IPD流程中不具有的，新流程中则保留了该工作项。

再次是建立全面业务管理体系，包括IPMT设计、各级会议的设计、相应的汇报模板的设计、决策机制的设计等等

最后是进行项目管理能力的全面提升，在研发团队大范围的安排了PMP培训，鼓励员工参加PMP考试，项目经理和很多骨干员工都获得了PMP证书。

结合以上的案例，个人认为，如果想让员工具备实战能力，需要做好以下几个方面的工作：

-松土培训，让员工掌握基本的IPD知识和实操技能。

-流程梳理，基于业务实际情况，建立符合现状的IPD流程，完善流程框架以及底层操作所需的子流程、检查表、决策标准、模板等内容。这一步很关键，很多企业的IPD推行不到位，就是因为流程的细节不够，无法支撑实操。比如，对于一个TR评审，我们要定义清楚需要在什么时间点安排评审、谁参加评审、评审哪些内容、谁需要汇报、汇报格式模板是怎样的……。此外还要在以后的实战过程中不断的对流程进行修改补充完善。

-建立治理团队，IPMT是IPD落地的关键，没有IPMT的支持，项目经理很难发挥作用，项目团队很难正常运作。因此需要定义清楚IPMT的成员构成及工作职责。

-明确工作机制，IPMT和PDT的运行都需要工作机制的保证，主要是要合理的安排各级的汇报会、决策会。

-提升项目管理能力和专业能力，IPD运行的基础是项目经理和团队成员要具有一定的项目管理知识和能力，而项目成员的专业能力则是基础中的基础。

-项目实战辅导，知识只有通过运用才能转化为能力，员工要想做起来不懵就要通过实战练习，在资深人士的指导下进行项目实战。只有通过2-3个项目，才有可能具有独立的执行能力。

个人观点，仅供参考。