IPD推行成功的关键要素（九）项目级流程的推行

（一）什么是项目级IPD流程

IPD流程体系的推行，按其包含的内容可分为项目级、产品级、业务级和生态链（生态系统）级四个层次：

-项目级：注重产品开发项目的过程管理，目的通过团队和各种工具方法的集成，在时间、成本、质量等条件约束下成功的完成项目开发工作。这个层次是在产品层面保证正确的做事。

-产品级：在具有一定的项目管理能力的基础上，对产品需求进行管理，对具体产品线中的产品布局进行合理规划，从而保证所开发的产品能够很好的满足目标市场客户的需要。这个层次是在产品层面保证做正确的事。

-业务级：能够根据企业的战略要求，通过市场洞察，合理的进行市场细分及业务组合规划。能够有效的进行需求管理，通过产品路线图和技术路线图来实现对技术开发和产品开发的指导作用，并能够有效的实现不同业务之间的协同。这个层次是在整个业务层面实现研发工作对战略的支撑作用。

-生态链级：不仅能做好企业内的研发管理工作，还能够通过企业的引领作用，借助各种工具和手段，实现对整个产业链（生态系统）研发相关工作的有效管理。这个层次是通过对上下游及周边企业的管理来打造优秀的生态链（生态系统）。

项目级的研发管理流程，是IPD体系中具有紧凑任务驱动的显性流程。该层级的流程是大家一般情况下认为的IPD流程，有时候又被称为NPD（New Product Development Process 新产品开发流程）、CPD（Concurrent Product Development Process并行产品开发流程） 、检查点流程等。项目级IPD流程是整个IPD执行的基础，也是一般企业推行IPD的第一步工作，也是工作量最大、推行难度最大的一部分。

（二）项目级IPD流程落地的准备工作

项目级IPD流程的落地，需要做好几个方面的准备工作：

-合理的流程设计是流程落地的关键，项目级的新产品开发流程的设计可分为架构、阶段、步骤、任务以职能级的控制文件。其中架构和阶段设计应以战略为指导，充分考虑业务特点及未来发展趋势，由咨询师主导设计。而步骤和任务的设计则需要在考虑新产品项目特点及业务要求，以最复杂项目为蓝本，在咨询师引导下，与研发管理层和骨干人员共同设计。职能级的控制文件又可分为两类，一类模板，包括项目开发流程所需要汇报模板及项目中各职能需要完成输入输出文档模板；第二类是各个职能部门需要关注的子流程、工作指引、检查表等内容。职能级模板及控制文件的设计由各职能部门主导，咨询师给予一定的建议。职能级控制文件的设计是流程能否落地的关键，需要结合业务需求、人员能力、管理水平等信息内容进行设计，这部分内容要完全贴近业务，在设计中既要考虑开发流程规范化、标准化的需要，又要结合业务现状，不要让设计开发人员一下子增加太多的工作量，造成流程落地困难。这部分内容的设计对咨询师有很高的要求，一方面要有丰富的研发管理实战经验，另一方面又能够准确的评估团队执行能力，从而让新流程既能在原水平基础上有大幅度的提升，又不让新流程成为员工的负担。很多企业的IPD流程之所以不能落地，就是因为职能级的流程设计的太复杂，照搬照抄了IBM、华为等巨型企业成功后的做法，各阶段需要输出的文档太多，员工在很长时间内都无法掌握，在现有的资源和能力下也无法支撑在各个阶段及时完成文档，从而使流程执行的支撑信息不足，使流程的执行流于形式。

- 有效的培训宣贯及良好的变革氛围营造是流程能够得以有效推行的前提，在流程推行前，要进行流程的培训宣贯，让员工了解流程变革的重要性，了解流程变革的内容，了解流程变革对本职工作的影响，了解为了应对流程变革需要做好哪些工作。这种宣贯不能是一次性的，需要从上到下层层推进，被匹配考试安排，确保员工真正的掌握相应的知识，解决员工知不知的问题。在流程推行前，不同职能部门要有针对性的安排本职能所涉及流程工作的详细讲解及工具方法的培训，确保员工掌握了流程执行所需要知识、工具方法，解决员工能不能的问题。新流程推行是一项变革，需要匹配相应的奖惩制度，解决员工愿不愿的问题。

-治理/管理团队的支持是流程能够得以执行的基础，无论是大型企业的跨部门治理团队还是中小型企业或事业部组织下的管理团队，他们对流程的态度和管理机制的建设决定了流程能否得以执行。绝大部分企业在流程实施初期，矩阵式组织运行的秩序尚未完全建立，各职能部门在项目中的工作配合需要长时间的磨合才能真正达到默契的地步，项目经理的权威性尚未得到团队的认可，团队成员的能力在很多情况下不足以支撑项目的顺利展开，经常会出现这样那样的问题。这时的治理/管理团队要深度的介入项目，及时了解项目情况，及时为团队提供问题决策和资源支持，积极为项目经理站台，树立项目经理的权威，并利用管理团队及各职能团队管理者的经验来弥补项目团队能力不足的问题。但很多企业往往忽视了这一点，认为流程做完了让项目团队执行就可以了，治理/管理团队只需要在几个关键点介入即可。很多企业在发展过程中虽然管理水平一般，但管理人员的官威很大，各级管理人员都经常说“我不关注过程，我只要结果”，由于管理层的态度影响，让员工对流程不够重视，不愿因严格按照流程执行，在项目工作屁股决定脑袋，虽然在项目团队中，但却以个人得失、部门利益为重，忽视了项目整体利益，从而造成流程落地难、执行难，也就谈不上见效了。

-选好试点项目流程试行就成功了一半，试点项目选择是很有技巧的，一般要有几个特点。首先是项目具有代表性，也就是说项目类型是企业所有项目中复杂度较高的典型项目，以保证试行的流程能够覆盖绝大部分项目；其次，试点项目是企业关注度比较高的项目，保证领导的关注度和资源投入；再有，项目团队对流程试行持积极态度，项目经理和团队成员能够积极的面对流程变革带来的困难和工作量的增加；最后，试点项目团队资源最好能够较富裕，流程试点会改变原来的工作方式，由于员工对新流程还不熟悉，操作还不够熟练，需要花费更多的精力来满足流程试行要求，因此希望团队有比较富裕的资源来应对变革带来的工作量增加问题，避免因流程试点而影响项目进度。

-……

（三）项目级IPD流程的落地推行

当治理/管理团队已经明确，管理机制已经建立，试点项目已经确定，这时我们就可以对对试点项目按新流程来执行了，这个过程中治理/管理团队的关注及深度介入、顾问/咨询师的手把手辅导对流程的执行会起到关键作用。

-手把手辅导，确保流程执行到位，虽然流程会提供项目执行所需的各种模板，但由于能力问题、熟悉程度问题等原因，在试行项目中团队成员仍然很难第一次就做到位，所以需要顾问/咨询师全程陪跑，至少需要一个完整的项目周期。

-治理/管理团队对项目状态、流程执行情况的定期检查，管理层要深度介入试点项目，及时安排、出席各种评审工作，严格按流程要求完成相应的工作，定期对项目进展情况进行检查，及时发现新流程执行过程中的问题并推动解决。

-流程的及时升级更新，在试点项目流程试运行过程中，肯定会收到管理层和项目团队的众多反馈意见，咨询师/顾问要及时对反馈意见进行分析，确定哪些属于抱怨、哪些属于问题、哪些属于合理化建议……，及时对流程进行更新，确保流程与项目的适配。

-……

小结

项目级IPD流程是整个IPD研发管理体系的地基，这部分内容做不好就意味着IPD的彻底失败。企业在IPD推行过程中，务必要对这部分内容加以重视。

一己之见，仅供参考，欢迎拍砖。