管理层的认知水平决定了员工能力发挥的最高水平

拼多多用了八年的时间，走完了从微商到万亿市值的电商巨头之间的路程，成为中国电子商务的第三极，也成为了京东和淘宝的噩梦。黄峥也凭借拼多多的良好发展，以2700亿的身价跻身中国富豪前三名。而拼多多的成功却离不开一个人的贡献，那就是孙宇彤，孙宇彤不仅是拼多多的投资人、创始人，而且是他帮助拼多多设计了通过拼团砍价将高价产品价格降低这一独特的购物体验模式，这种策略不仅引发了用户的疯狂购买，还迅速传播扩散，带来了海量的新用户。

但大家不知道的是孙宇彤的另外一个身份:淘宝网的创始人和首任CEO。淘宝成立之初便面临市场老大易趣网的压力，依靠免费、低价和地推三板斧，让淘宝很快发展起来，2007年交易额便高达400亿，但孙宇彤却于2008年离开了阿里。据说背后的原因是马云和孙宇彤在战略认知的严重分歧，孙宇彤主张的是激进的发展策略，希望通过这种方式迅速扩大淘宝的市场份额，而马云则认为应该更加注重公司的长远利益，倾向于稳健的发展方式。这种矛盾造成了双方之间的分歧不断加剧，最终导致孙宇彤离开淘宝，并创立了后来的拼多多。由于马云的认知水平让孙宇彤的能力无法有效发挥，导致其最终离开并创立拼多多，不仅让淘宝失去一位得力干将，也为淘宝的未来发展埋下了不可消除的隐患。

23年国庆节前，和美团的刘总一块儿吃饭，他当时就谈到，美团也十分强调认知，这可能代表了互联网企业的普遍看法，与大部分传统企业强调能力有很大的区别。由此我想到的是，众多的企业启动了IPD，但鲜有成功者，这背后的原因中到底是管理层的认知水平问题占得比重大还是员工能力问题占得比重大?

个人感觉，管理层的认知水平对IPD应用成功的影响远远要大于员工能力。管理层的认知水平不到，员工有能力也很难得到发挥，即使员工能力偶尔得到了发挥，但因为结果超出了老板的认知水平，也很难被认可，也就失去了持续发挥自己的最高水平的动力。如果管理层的认知水平较高，能够发现员工的能力不足，就会给员工成长提供资源、环境和压力，促进员工的快速成长。

华为是在1998年开始导入IPD的，当时的华为虽然有八千多人，基于当时国内的教育水平和知名度、影响力，其员工素质可能都赶不上现在的一些中型企业，现在很多的中型企业都是硕士博士一大堆了。当时国内企业的研发管理水平普遍较低，即使被任正非认为是“有管理无技术”的联想，其研发流程也仅有几页纸。华为IPD的成功，虽然IBM的咨询顾问、业务高管功不可没，但华为管理层的认知却是起着决定性的作用。任正非当时就是认识到华为必须要向国际一流企业学习研发管理，所以要坚定不移的为IPD的推行创造环境，要“削足适履”，要“先僵化，后优化，再固化”，从试点项目做起，从项目级的IPD做起，稳扎稳打，逐步推进，从而造就了今天华为IPD应用的成功。

联想在2004年并购IBM PCD业务后，IPD也逐渐成为所有业务的标准研发管理体系，但并没有在原联想业务内做过正式的IPD培训和推广，可各个业务基于IPD产品开发项目都能做的不错，这和管理层的认知有很大的关系。因为管理层认识到IPD应用的必然性，并为IPD的应用和员工能力的提升提供了良好的环境。

联想在并购IBM PCD之初，原联想业务和IBM PCD业务各自按照自己原来的研发管理体系运行。2005年，公司决定将IBM台式机研发业务由美国罗利转移到北京，由北京的商用台式研发团队来承接相关产品的开发工作。在工作交接之前，北京团队根本不懂什么是IPD，也不知道怎么运行。在业务交接过程中的很长一段时间，商用台式研发就出现了国际项目走IPD流程、国内其他项目走原有流程的奇葩现象。但通过半年多的项目学习及半年多的项目实操，团队逐步掌握了IPD流程的精髓，并全线项目导入了IPD流程。在这个过程中，管理层的认知起到了很大的作用，管理层意识到IPD的导入是不可更改的趋势，员工必须尽快掌握流程、提升能力，才能更好的承接国际产品的开发工作。首先是在试点项目实现项目团队组织结构及岗位设置与IPD对齐，使流程的运行具备组织基础，其次是针对员工能力不足问题，通过管理层与员工共同学习、共同进步的方式来逐步培养提升。一方面通过项目交接过程的同步学习，让部分员工熟悉并初步掌握IPD，了解了IPD运行的能力要求，另一方面，管理层深度介入项目运行，不断指出各项目中不同岗位工作中的问题，使员工在项目实践中不断的提升自己的能力。

这种让员工边实践边学习的方式，也是符合了麦肯锡总结的“70%来自于在岗学习；20%来自人际学习；10%来自于课堂学习”的经验。

反观现在导入IPD的众多大中小型的民企、国企、军企，博士硕士一大堆，公司入职门槛都已经把双非毕业生挡在了门外，员工素质不可谓不好。很多企业都是行业中的翘楚、领军企业，其技术水平、员工能力不可谓不高。但IPD导入缕缕失败，个人认为，这里面固然有咨询师经验不足、流程设计不合理等因素，但管理层对IPD重要性的认知、对IPD体系架构的认知、对IPD导入所需资源投入和时间过程的认知、对自己在IPD导入中所承担角色任务的认知……等不到位，是IPD不能成功的最大影响因素。

很多企业的管理层，未能认识到IPD导入的重要性，未能让其上升到公司战略层面；未能认识到IPD导入的难度，从变革的层面去推行IPD，认为就是让顾问帮着画画流程，企业都没有投入更多的资源与顾问交流探讨，从而让流程脱离实际。在IPD流程落地过程中，不能积极为IPD应用站台，未让员工看到老板对IPD应用的重视，既然老板都不重视，员工肯定也不会把它当作一个重要的事情来严格、认真的执行。老板未能让自己对IPD的重视体现在行动上，中基层管理者也就不会对IPD推行应用重视，也就不会认真的学习和掌握IPD，也就不会重视IPD支撑能力的培养。比如在项目运行中，员工能力的不足会体现在他们的工作质量、文档质量上，如果管理者重视且认知水平较高，就能在每个项目、每次检查评审中都能指出员工工作内容的不足之处，提出改进意见，并提供资源环境来帮助员工提升能力，员工也就能够在实践中快速的提升自己的能力，经过一两个项目周期的磨合，员工很快就能胜任。

所以说老板的认知水平决定了员工能力发挥的最高水平，管理层的认知水平也决定了员工成长的速度。不要总是抱怨员工成长慢，先把我们管理层的认知水平提升上去吧。

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