IPD流程不能落地的十大原因（二）

（六）未建立流程的优化升级管理制度，流程不具有活力

对于大部分企业来讲，本身也许不具备进行流程架构设计与流程变革的能力，在IPD导入时邀请外部顾问操刀，帮助企业进行流程设计并对流程落地进行辅导，这无可厚非。但有些企业却不思进取，把顾问帮助设计的流程看作金科玉律，多年不变，这样的流程往往会由业务的利器变为业务的阻碍。因为业务在不断发展，市场环境在不断变化，固化的流程是不能永远的满足不断发展的业务需要的。业务是企业的业务，流程是企业的流程，企业只有自己具备了流程管理能力，才能不断的结合业务需要进行流程的优化升级，使流程具备活力。这就要求企业在发展过程中，基于业务需要，建立流程管理团队，明确流程管理职责，形成流程管理制度，培养企业流程管理能力，将流程优化升级能力掌握在自己的手中。

以前在和一个做精益管理的朋友聊天，讲过一个某企业推行精益管理的故事。该企业的管理者曾自豪的说，多年来，我们每年都会在外部顾问的帮助下启动多个精益改进项目，对企业的能力提升有很大的帮助。企业在这个过程中有没有建立自己的精益管理能力呢，一旦离开了外部顾问这个拐杖，企业在精益管理方面是阔步前行还是蹒跚学步，还是寸步难行？这一点值得我们反思。

我们再看看知名企业是怎么做的。华为在1998年导入了IPD，2002年发布2.0版，2003年发布3.0版，2005年发布5.0版……。IBM把IPD中产品开发部分的流程称为CPD（Concurrent Product Design Process 并行产品设计流程），1995年发布1.0版,1996年发布2.0版，1997年发布3.0版和4.0版，1999年发布5.0版……。联想在2000前便基于职能制组织结构构建了简单的开发流程，到2003年，构建了ABCDE系列流程，分别指导新产品开发、产品升级、产品预研、定制产品开发以及客户需求改进工作，2004年并购IBM PCD业务后导入了IPD流程，并基于业务特点进行优化，升级为IOD（Integrated Offering Delivery）流程，2009年又邀请PRTM对流程进行重新梳理设计，2013年又对各个BU的流程进行摸底和规范化……。

优秀的企业在流程管理方面没有一家是墨守成规的，会根据业务发展的需要，不断的对流程进行优化升级完善，使流程能够对业务发展起到很好的支撑作用。

（七）未能很好的实现组织结构从职能制到矩阵制的转变

矩阵式组织结构由来已久，得益于其灵活性、高效性，矩阵式结构在上个世纪七八十年代 便在GE、道氏化学、壳牌石油、德州仪器等大型企业快速得到普及。矩阵式组织是在原有的科层制纵向实体组织的基础上增加了以业务流程为支撑的横向项目管理虚拟管理线，最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业，用于解决企业决策链拉长、横向沟通壁垒重重、部门之间协调及企业资源整合困难、严重影响企业的效率和市场响应能力的问题。从职能制走向矩阵制，是一个跨越式的发展，需要企业在职责分工、文化意识、能力提升、问题解决、绩效考核等方面做好准备。矩阵式组织应用也是一波三折，70年代开始在大型国际化企业的广泛采用，到了80年代，经过了一段时间的实践发现，矩阵式组织实施难度太大，很难实现集权和分权的平衡，从而对矩阵式管理产生了怀疑，到了90年代，管理理论实现巨大突破，确定了矩阵式管理的规则，这些大型企业才重回矩阵式的管理模式。

IPD是一个面向客户的、高效的横向研发管理系统，它在第二代研发管理的基础上引入了市场管理，打通了从战略到产品开发及生命周期管理的各个环节，是多部门、多维度协同机制的载体，矩阵式组织结构是IPD推行的基础。因此，企业在推行IPD之前，需要通过变革，逐步建立矩阵式组织结构。

矩阵式组织的构建，是以职能型组织为基础的，如果职能型组织尚未得到巩固，即各个职能团队合理划分以及各个职能团队基础能力尚未完善，矩阵式组织是很难运行起来的。如果职能型组织的运行思想在企业中根深蒂固，形成了牢固的上下级关系，员工习惯了被动的接受工作，在推行矩阵式组织时也会因为部门墙和员工工作主动性问题而难以成功。

在推行IPD的企业中，有很多中小型企业，就是职能型组织基础很差，职能划分不合理，各个职能团队的能力不足，这种情况下矩阵型组织的建设应该把重点放在职能部门的合理布局及职能团队专业能力培养方面，其中职能团队专业能力的培养包含了个人专业能力及职能级专业流程的梳理工作。

在IPD推行的企业中，有很多传统大型企业，包括大型民企、国企、军工企业等。这些企业规模够大，历史悠久，经过多年的发展已经形成了布局合理、分工明确的职能部门，并形成了比较固定的文化氛围和层级明确的运行秩序，企业管理层和员工习惯了工作指令的层层向下分解及工作结果的层层向上汇报。在这些企业中矩阵式组织的建立，应重点放在企业文化的重新塑造、管理层意识的转变及流程的横向拉通管理上。

（八）高层领导未意识到IPD变革重要性和难度，对IPD变革支持度不够

对于企业来讲，IPD的导入是一次重大变革，是企业众多变革中系统性强、涉及面广、内容和过程都十分复杂的变革，涉及公司战略、市场、研发、制造、采购供应、质量、服务财务等多个职能部门，需要企业在中高层管理者和基层员工的参与下，从组织、流程、绩效等多个管理维度进行工作展开，是一项成本高、涉及资源多、影响大、持续时间长的变革。

在企业中，高层管理者承担着平衡公司长短期利益以实现可持续发展、设定公司发展方向并将战略执行到位的职责，因此，企业变革的主要推动者应该是高层管理者。

但很多高层管理者IPD导入启动之前先并未考虑清楚为什么要这样做，有可能存在的问题和风险在哪里，针对IPD导入缺乏危机意识、变革意识、学习意识、风险意识、坚持意识、站台意识、守纪意识，在变革之初慷慨激昂、变革过程漠不关心，变革之后不能以身作则，从而造成IPD变革的无疾而终。

（九）中基层领导未能适应角色转换

中基层领导是整个企业管理的中腰，起着具体工作推动和上传下达的重要作用。在为IPD导入构建基础，推动组织从职能型到矩阵型转变的过程中，中基层管理者受到的冲击也最大。

在职能型组织下，中基层管理者对自己的团队拥有完全的管理权，包括工作分配、过程控制、考核激励、能力培养、梯队建设等等。

在矩阵式组织下，管理者需要矩阵“节点”上分权，在项目中工作分配、绩效考核等权利要让渡给项目管理者，其他的权力仍然保留，并且对团队的能力建设会提出的要求。二者分权的平衡点，需要一定时间的发展和磨合才能寻找到最合适的位置，这个过程对中基层管理者来说是一个很痛苦的过程。

在矩阵型组织下，中基层管理者需要面对从封闭管理到开放管理的转变，要实现从发令者、指挥者到指导员与资源提供者的身份转换，对待下属要从资源占有者和被动为别人解决问题到主动成为部门价值推销员，还要实现由定性管理到目标驱动下的定量管理转变。

因此，在矩阵式组织下，对中基层管理战略理解传达能力、专业能力、管理能力、沟通协调能力、业务推进能力、问题解决能力等都提出了更高的要求，中基层管理者在短时间内难以适应角色的转换，从而成为IPD变革的阻力。

（十）基层员工的能力不足/资源不足

在职能式组织向矩阵式组织转变以及IPD推行环境下，对员工的能力提出了更高的要求，工作量也会有所增加。

矩阵组织对员工个人专业能力提出了更高的要求。

在职能型组织下，工作分配到职能团队，再由职能负责人分配到某个人或某几个人，对于工作中的困难，在职能团队内部很容易协调解决，工作完成的好不好、快不快更多的表现为职能团队的能力，个人压力很少。

在矩阵型组织下，工作直接由项目经理分配到个人，工作完成的好不好直接体现的是个人能力，压力直接传递给个人。虽然在遇到问题时团队能够提供一定的帮助，但由于每个人都有自己负责的项目，很难有足够的精力给其他项目提供支持。

矩阵式组织对员工的沟通能力、呈现能力、材料撰写能力、冲突解决能力等通用能力提出了更高的要求。矩阵式制出现伴随着沟通工作量的增加，原来由管理者承担的沟通协作、工作呈现、冲突解决等工作内容成为了每一个员工都需要承担的工作，对员工的通用能力提出了更高的要求。

在IPD开发环境下，对新产品开发过程进行了规范化管理，引入了众多的评审点、检查点，要求各职能员工在各个节点准确的呈现工作进展、存在问题及需要的帮助等内容，以便为项目决策提供支撑，员工工作量会有一定幅度的增加，如果是僵化的照抄成功企业的成熟做法，工作量更是让一般企业员工难以承受。

因此，在IPD推行过程中，基层员工能力不足、工作量增加造成的资源不足会成为IPD落地的阻力。

小结

基于个人经验，将IPD不能落地的原因归结为10个方面：

1、 新概念新词汇带来的冲击

2、 岗位/项目团队结构对齐带来的困难

3、 流程太细，企业不堪重负

4、 流程太粗，流程无法执行

5、 流程与业务实际情况不符，影响执行效果

6、 未建立流程的优化升级管理制度，流程不具有活力

7、 未能很好的实现组织结构从职能制到矩阵制的转变

8、 高层领导未意识到IPD变革重要性和难度，对IPD变革支持度不够

9、 中基层领导未能适应角色转换

10、 基层员工的能力不足/资源不足

其中，前5个问题为新流程的设计与管理问题，后5个问题为流程落地支持问题。IPD无法落地是一个系统性的问题，涉及众多的方面，仁者见仁，智者见智。本人总结的肯定不够全面，一己之见，仅供参考。