研发管理之以史为鉴（4）：华为的IPD：底子薄弱企业的IPD导入

文章回顾了华为公司在20世纪90年代末期的研发管理困境以及如何通过引入IPD（集成产品开发）流程进行变革的历程。在邓小平南巡后，中国民营科技企业获得了市场经济环境下的发展机遇，但由于计划经济和职能式组织结构的长期影响，其研发管理与国际一流企业存在较大差距。华为公司在20世纪90年代的快速发展中，研发管理未能同步提升，导致产品质量和效率问题。华为在研发管理方面的问题主要包括缺乏产品战略和规划、市场导向、低效的流程、项目管理不善和团队配合不足。

华为创始人任正非在访问了多家美国企业后，深刻认识到了管理的重要性，并开始变革华为的研发流程。1998年，华为组织了一个项目组推出基于IPD的研发体系变革方案，但初次尝试失败。失败的原因包括将战略问题当作战术层面处理、研发管理认知不足和基础不够扎实。华为于1998年10月邀请IBM咨询团队进行研发流程变革方案设计，1999年4月正式启动IPD项目，但前两年效果并不理想。华为要求IBM的有经验的业务主管介入，帮助华为根据自身商业本质定制管理体系，最终成功实施了IPD。

华为在流程变革中确立了十个支持流程和基于战略和流程的KPI体系。通过与IBM的IPD框架对比，华为的IPD框架对细节内容有更明确的定义和要求，反映了华为管理水平提升和流程制度加强的需求。文章总结指出，IPD的实施是一个逐步完善的过程，需要通过试点发现问题、解决问题，并在适当时候进行推广。同时，流程需要不断更新以应对环境变化，强调没有完美的流程，只有适合并不断改进的流程。

更多关于华为研发流程变革的详细内容，可参考作者所著《研发流程再造-基于IPD的研发与质量管理实践》一书，该书在孔夫子旧书网上有售。

打破这四点，别再说敏捷无法落地了

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