研发管理之以史为鉴（4）：华为的IPD：底子薄弱企业的IPD导入

106 2024-03-22

流程管理华为研发 IPD

The farther backward you can look, the farther forward you are likely to see（回首越深邃，前瞻越智慧）。

——Winston Churchill 温斯顿·邱吉尔

1992年邓小平南巡后，明确了建立社会主义市场经济的方向，使民营科技企业获得了稳定发展的外部环境，民营科技企业开始了以“产业化、集团化、股份化、国际化、规模化”为特点的二次创业，规模加速扩大，实力迅速增强、效益显著提高。但从企业管理整体水平来看，由于长期受计划经济及职能式组织结构的影响，与国际一流企业存在着巨大的差距，尤其是在难度最高的研发管理方面，差距更大，因为中国科技企业起步很晚，大部分的研发模式脱胎于原来的工矿企业、高校、研究所等，并未形成系统化、标准化、流程化的开发模式，研发管理日渐成为中国科技企业走出国门、走向世界，与国际巨头同台竞争的瓶颈所在。

华为在1993年拥有员工400多人，产值4.1亿元人民币，到1998年员工达到8000多人，产值达89亿元人民币，人员和产值均提升了20倍。随着企业规模的扩大，管理问题日益突出，在研发方面，华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的三分之一到六分之一。这主要就是因为在企业快速发展的同时，研发管理水平未能同步，制约了企业的研发质量和工作效率。这段时间内，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，因此，开发出来的产品到了市场上之后许多问题一下子就暴露了出来，华为开始出现了“增产不增收”的效益递减现象。。这时华为的研发管理问题可以归结为以下几个方面：

- 缺乏产品战略和产品规划，没有对众多的产品线进行统筹考虑，产品开发的目的性、各产品之间的配合性较差。

- 缺乏市场导向的概念，很多产品的立项更多的是由后端提出的，缺乏对市场和客户的详细分析，在产品开发过程中，经常变更；产品设计中对成本、质量、可生产性、可操作系统、稳定性等考虑较少。

- 低效的流程，产品开发采用的的设计、开发、应用、反馈、修改到完善的串行模式，流程效率很低，并且缺乏流程细节和文档支持。

- 被忽视的项目管理，项目进度目标和计划流于形式，版本管理混乱，项目经常处于救火状态。

- 缺乏团队配合，由于缺乏详细的流程，项目团队中各岗位职责不清，在工作中无法进行有效配合，项目成功对个别人员依赖程度很高。

1997年底，任正非走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普四家企业，并花费一整天的时间重点听取IBM对他们的管理模型的详细介绍，涵盖了“对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，”等诸多内容，使任正非真正认识到了管理对大企业的重要性，看到了世界一流企业是如何做管理的，看到了巨型企业在一流的管理制度下依然可以规范、高效、灵活的运转，也认识到了IPD流程的优越性。

1998年初，华为组织了一个以MBA为主的项目组，拿出来一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但以失败告终。结合华为当时的情况及近期众多企业IPD尝试的结果，个人认为失败的原因如下：

- 把战略级的事情当做战术层级的事情，研发管理体系的变革是涉及流程、组织、文化等多面的事情，但这次的方案并未全面考虑，因此实施过程中问题众多，比如工作量大、项目经理权限不够、项目管理经验不足、职责不清等等。

- 认知不足，当时国内的研发管理水平和国际一流企业相比有很大的差距，项目组成员缺乏先进研发管理实战经验，并不能很好的掌握IPD的精髓，造成流程架构和层次不够清晰，子流程配合不畅、流程脱离业务实际情况等问题。

- 基础不足，IPD的实施，是建立在企业完善的战略管理、市场管理、流程规章制度以及矩阵式组织结构基础上的，受大环境的限制，当时的华为并不具备这样的条件，在IPD落实过程中，也未能进行基础流程规章制度、基础管理能力的同步提升和完善。

1998年10月份正式邀请IBM咨询团队进行研发流程变革方案的设计，这是华为第一个有固定预算的变革项目。1999年4月，华为召开IPD项目动员大会，标志着项目的正式启动。启动后第一步的工作是专项培训、调研、访谈，了解企业的实际情况，并让员工了解IPD的基本概念。在最终报告中，就华为在研发领域存在的问题从业务策略和市场管理、市场需求、系统工程、项目管理、结构化流程、组织、技术管理、IT使能器/工具、管道管理、技能、衡量标准等十一个方面进行了分析，并给出了相应的改进建议，并随后进行了大规模的全员性培训。

2000年，华为以无线业务部作为第一个IPD试点，两年后才把所有新启动的产品项目都按照IPD的流程来运作。在IBM顾问帮助下的IPD导入也不是一帆风顺，前两年效果并不理想，虽然投入巨资后效率有所提升，但和投入并不成正比。经IBM有实际经验的业务主管检查发现，华为前期在顾问指导下，把所有的流程都抄了一遍，但并没有基于企业的商业本质构建自己的管理体系。于是华为要求IBM有实际经验的业务主管甚至副总裁级别的高管介入，主持辅导华为的研发流程变革，花费了半年多的时间，深度梳理华为以客户为中心的商业本质，为IPD在华为的成功实施奠定了基础。

华为在流程梳理过程中，明确了十个支持流程，并把基于战略和流程的KPI体系纳入了IPD框架中。

十个支持流程/制度：

项目管理流程
配置管理流程
需求管理流程
决策评审流程
硬件开发流程
软件开发流程
技术评审流程
文档控制流程
外协管理制度
质量管理制度

通过对比华为的IPD框架与IBM的IPD框架，大家可以发现，二者还是有很大的差异的。华为的IPD框架中对很多的细节内容给出的明确的定义要求，这主要是因为当时的华为管理水平较低、流程制度底子薄弱，必须把基础的东西补齐，才能够保证流程的高效运行。这也给很多进行流程变革的企业提了个醒，在流程变革的第一步就要检视自己基本的流程制度是否具备，这是整个研发管理体系的基石。

我们还应该看到，IPD的推行并不是一步到位的，它有一个通过局部试点来发现流程问题组织管理问题并不断改进的过程，在试点成功并将问题解决后再进行大范围推广。此外，环境在变，流程在执行过程中总是会遇到各种问题，因此，流程要不断的加入新的内容，不断的完善。

没有完美的流程，只有适合的流程，没有固定的流程，只有不断完善的流程。

原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247483837&idx=1&sn=a922d5574414aca83cc1c253cf0f0ae9&chksm=f98cb228cefb3b3e053f7adae4911b02ac0a82b6c92cda97ffdee08ffd0f6965f0a0537886f4#rd