不是裁剪，是全新设计！

近年来，IPD在国内数百家企业导入实施，但真正能够算得上成功应用的企业却为数不多，这种情况也让很多人开始质疑IPD的实用性、有效性。影响IPD应用效果的因素有多种，但对IPD不能全面理解，在IPD导入过程中理念错误，未能量身定做、全新设计，是造成IPD效果不佳的重要因素之一。

当大家提到IPD时，一般都会想到IBM、华为，因为这两个企业，一个是IPD的缔造者，一个是国内IPD成功应用的典范、IPD推行的黄埔军校。1998年，华为在进行IPD导入时，已经是一家年产值八十多亿元、拥有员工八千多人的大型企业，时至今日，华为更是成长为拥有员工二十多万人、年收入数百亿美元、业务遍布全球一百多个国家和地区的巨型企业，IPD、ITR、LTC等流程也成为诸多企业学习的对象。

在进行IPD导入时，无论是咨询师还是企业的流程管理人员经常都会说一句话：流程裁剪、量身定做。这里的流程裁剪、量身定做，是指以IBM、华为已有流程的框架和细节内容为基础，结合企业现状，对IBM、华为的已有流程进行简化，以适应企业具体的业务需要。这种理念正确吗？基于IBM或华为的流程进行裁剪，真的就能得到企业需要的IPD流程体系吗？

以前我也曾多次说过同样的话、表达过同样的思想，但经过对IPD思想的深入了解以及对一些企业IPD导入过程的深入分析，发现通过对华为、IBM既有流程的裁剪来满足其他企业研发管理需要的理念是错误的。

1998年，华为在IBM咨询顾问的辅导下开始进行IPD研发管理变革，两年十个亿都给了IBM，但研发效率依然很差，虽有提升但却与成本投入不匹配。任正非很是生气，要求IBM提供具有业务实战经验的高管带队来主持和辅导变革。于是20多位副总裁级别的业务主管进驻华为，对业务问题进行诊断，没多久IBM的业务主管就说：“你们怎么什么都抄了一遍呢，应该基于自己的商业本质构建你们自己的管理体系，虽然我们都做2B的业务，但客户和客户应用场景不一样，产品商业成功价值的本质是不一样的。”在IBM业务主管的带领下，华为花费了很长时间，以客户为中心来详细梳理自己业务的本质，并以此为基础重新设计基于IPD的研发管理体系，从而造就了华为后续的成功。

2004年，联想并购了IBM PCD业务，经过第一阶段初步职能整合顺利完成，2005年9月开始进行全球整合，并在原联想业务中开始推行IPD研发管理体系。虽然IBM PCD和联想的主营业务都是PC产品，但二者的业务模式仍有很大的差异。比如IBM PCD面向的主要是企业客户，通过渠道进行销售，其研发合作伙伴比较固定，开发过程更严谨，产品继承性更强，更倾向于通过花费更多的时间来获得更好的质量。而原联想的PC业务同时具有企业客户和消费客户，消费客户对外观和性能更为关注，更追求个性化，在销售方面前者通过渠道进行销售，后者则通过卖场、渠道、线上、直销等多种通路进行销售。在IBM PCD非直接销售模式下，是基于机型进行管理的，IBM PCD直接进行库存管理，基于订单进行生产，多阶段组装；但在联想的直接销售模式下，要基于部件进行管理，由供应商来管理库存，需要同时支持基于订单进行生产和基于客户个性化需求配置进行生产，并要求支持一站式生产，以便提高预测的准确度，更好的满足客户需求以及保证企业有更大的盈利空间。因此，原联想业务在导入IPD时，商用PC业务更多是对联想的组织结构和岗位进行调整，与原IBM PCD基于IPD的研发管理体系对齐，而消费PC业务（包括笔记本业务和台式机业务）则是基于IPD的思想进行流程的全新梳理，其研发管理体系和流程与IBM PCD的IPD流程体系有一定的差异，2009年更是邀请PRTM对IPD流程进行全面梳理，以满足消费PC业务发展的需要。

华为、联想以及其他多家企业的经验告诉我们，IPD的导入绝对没有捷径，别人的东西不能拿来就用，也很难通过简单的修改来满足企业研发管理提升的要求，我们无法通过吃别人开的药来治自己的病。

一套适合自己的西装，绝对不是从某模特身上的西装修改后得到的，而是在综合考虑你的身材体型、经济实力、穿着场合、个人喜好等诸多因素的基础上，由设计师基于你选择的款型、布料以及测量的身体尺寸进行全新设计，并在试穿后再次进行修改定型，才能得到一套合适的西装。而一个新的IPD研发管理体系，其设计过程所需要考虑因素的复杂性远远超过了设计一个西装，需要考虑企业的性质、规模、发展阶段、管理水平、组织结构、企业文化、业务特点、岗位设置、战略、愿景、IT建设……等诸多因素，并基于IPD的管理思想，设计全新的IPD研发管理体系方案，并要制定分阶段、分步骤的导入计划，从企业变革层面进行推进，才有可能让IPD在一个企业落地并见效。

总之，在一个企业导入IPD研发管理体系，所采用的方案无法通过对其他企业IPD方案的裁剪来获得，而是需要全新设计。

一己之言，仅供参考。