IPD推行成功的关键要素（十）建立产品组合管理及运营机制（2）

（二）组合管理的团队与运行机制

产品组合管理与产品先规划，在整个企业运营管理体系中占据了后腰这一重要位置，上承企业战略，下启产品开发，属于重要而不紧急的工作，这样的工作当然需要规范高效的进行管理。有人把产品组合管理与产品规划的工作指导方法看作是流程，但个人认为更像是PDCA这样的方法论，因为业务的产品组合管理与产品规划工作需要不断的基于市场变化进行更新，是一个不断重复、滚动优化的过程。

市场细分的概念是第二次世界大战结束后，美国众多产品市场由卖方市场转化为买方市场这一新的市场形式下企业营销思想和营销战略的新发展，更是企业贯彻以消费者为中心的现代市场营销观念的必然产物。市场细分是指通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。为了满足不同细分市场顾客的差异化需求，企业就需要用不同产品来覆盖选定的目标市场，在一定时期内就需要生产经营不同的产品项目，这些产品项目的集合就是产品组合。产品组合可以包含处于生命周期不同阶段的现有产品，也可以包含规划中的产品；可以是单个产品或产品线，也可以是多个产品或产品线。企业针对选定的细分市场确定要提供的产品的过程就叫产品组合规划。产品组合包括四个因素：产品系列的宽度、长度、产品系列的深度和产品系列的关联性。这四个因素的不同，构成了不同的产品组合。产品组合管理的输出物是产品定位图。

产品组合从宏观的角度展示一个业务要给客户提供哪些产品、这些产品的定位如何等信息，但这些信息还不足以指导产品开发管理工作，还需要补充更多、更详细的内容，如具体要开发哪些新产品、新产品的规格参数、项目启动时间和上市时间、各个项目的优先级等等，这些信息就构成了一个业务的产品路线图。产品路线图是一个高级战略文档，是企业进行产品规划管理的成果，它的主要目的是将企业产品愿景与业务目标联系起来，记录了产品的执行策略和总体目标。它可以帮助规划产品及其增长，并使团队在实现增长的过程中保持正常运转。产品路线图是一个动态文档，它会随着优先级和重点的变化而变化，随着产品的演变，它将指导团队理解什么样的产品适合市场，并从客户处学习。

一般情况下，产品组合不会轻易的调整，因为涉及到大的产品战略变化，比如新开发一类新的产品、淘汰一类不适合的产品、对已有产品的定位进行大的调整等等。但产品规划却要不断的滚动更新，以满足技术发展、客户需求和市场竞争的需要。对于产品变化比较快或产品线比较多的企业，需要做双月或季度的滚动优化，对于变化比较慢的传统行业，至少也要做季度后半年为周期的滚动优化。

产品组合管理及产品规划属于重要不紧急但需要经常性滚动更新的工作，需要一定的规则来指导工作的展开，并需要固定的团队来承接相关的工作。

针对组合管理和产品规划的指导规则，不同企业的做法不同，有的企业是基于MM流程进行了细化，并展开为产品规划指导规则。

还有的企业是基于自己的业务管理经验，构建企业独特的产品规划指导规则。

总的来讲，产品组合管理和产品规划属于日常运营管理性质的工作，虽然有一定的指导规则，但很难像新产品开发一样有那么详细、紧凑的流程，那么明确的决策标准和输入文件，因此对相关人员的能力提出了的要求。

鉴于产品组合管理及产品规划工作的重要性，一般会业务部门的资深产品人员来负责相关工作，并会组建一个由高级管理人员组成的跨部门团队（PMT）来负责相关的决策工作。以下为某企业产品组合及产品规划管理的成员组成：

-产品组合管理部经理（日常工作负责人）

-产品副总裁

-研发副总裁

-市场营销副总裁

-供应链经理

-服务与支持经理

-技术研究经理

-……

总之，产品组合与产品规划管理是一项重要不紧急的工作，在业务管理中处于十分重要的后腰位置，需要有级别较高的团队来进行决策管理。并需要滚动更新，以满足客户需求及市场竞争需要。为了保证产品组合与产品规划工作的规范性，企业还需要建立自己的指导规则。