87 IPD推行成功的关键要素（九）建立产品组合管理及运营机制（1）

（一）组合管理在IPD中的位置

在IPD体系下，是以事业部为基本单元进行管理的，每个事业部都有自己独立的、由产品管理和业务管理构成的管理体系。其中产品管理主要是通过产品组合设计来支撑战略，并对产品开发过程进行管理，保证产品在满足客户需求的情况下按时上市。业务管理主要包含了营销与销售支持管理中的4P管理以及运营管理中的监控和纠偏工作。

中国足球就是因为缺乏强有力的后腰这一球队阵型中的核心，无法实现防守与进攻的顺畅连接，也就无法让球队高效的实现战术转换，球队水平岌岌可危。而组合管理上承公司战略，下接产品开发，其核心内容是进行产品战略规划，可为企业战略的解码以及实现面向市场的开发提供了保障，在整个业务管理体系中承担着足球队中后腰作用。绝大分企业在发展过程中，组合管理/产品管理岗位都出现的较晚，甚至有些成规模的企业至今还没有相应的岗位，而是由其他岗位的人兼任。企业战略无法落实，企业项目众多且混乱，研发团队不堪重负，销售团队不能及时拿到产品……，缺乏有效的组合管理是根源之一。

企业最重要的两项职能就是营销和创新，IPD最大的突破在于构建了市场营销和新产品开发融合的架构，就是在原来新产品开发管理线的基础上增加了市场管理线，而产品组合分析就是其中的关键一环。市场管理一般包含六步：

理解市场：基于企业过去的战略、市场信息、竞争对手情况、客户信息、技术趋势、目前产品组合等内容，确定企业应该在什么方向开展业务、如何开展业务的过程。这个过程就是市场洞察的过程，它涉及到收集、整理和分析各种信息，以形成有价值的洞见，帮助企业和个体做出明智的决策。在该环节需要明确目前和未来的策略 产品类型、目标市场、客户类型、销售渠道、生产制造/采购方式、客户购买方式等信息

市场细分：企业按照某种标准将市场上的顾客划分成若干个顾客群，每一个顾客群在需求存在着明显的差别。市场细分是选择目标市场的基础工作。市场细分的目的是为了让企业选择一个市场并把它作为公司的目标市场，并为该细分市场设计正确的产品、服务、价格、促销和分销系统“组合”，从而满足细分市场内顾客的需要和欲望。市场细分需要在宏观层面基于规则将市场划分为区隔明显的多个子市场，明确选定子市场客户的需要和欲望，明确市场客户特点和业务模式……。

市场细分并不是一步到位的，而是随着业务的发展和成熟度的提升，市场细分的越来越深入，市场划分的会越来越细。并入计算机，在诞生之初就是面向企业客户的，随着技术的发展诞生了面向商用个人用户的PC产品，针对有移动办公需求的笔记本电脑。随着电脑的普及，逐渐走入家庭，面向非商业应用的消费电脑诞生，再往后又进一步细分为商用台式、商用笔记本、消费台式、消费笔记本……。

预算管理：预算是企业对具体业务所采取的策略的重要体现，预算的多少、预算的增加或减少、对营业务/利润/费用/产品等各方面的要求，直接体现了企业对某个业务的重视程度及未来期望。预算管理一般包含未来3-5年的战略目标，如市场份额期望、竞争性利润空间和费用、利润目标等等，以及新的战略举措和投资等等。此外还要体现下一年度的目标，包括影响收入的市场份额、新产品导入、新市场开拓等内容，以及材料/非材料的边际成本、费用和利润目标等信息。另外，各个业务部门还要针对年度目标的达成给出行动计划、行动负责人以及季度目标……。总之，预算管理是公司战略在具体业务中的体现，是业务单元制定部门战略的重要依据。

产品组合分析：主要工作是将战略转化为业务部门的产品组合及产品路线图。业务部门要评估公司对该部门的战略要求，分析本部门现状和目标的差距，制定投资策略，对需求进行优先级排序，最终形成产品组合布局以及产品开发/技术开发路线图。

整合优化业务计划：一个业务下面包含了多款产品，每款产品有时候优化细分为高中低端，每款产品的开发的优先级、资源投入都不相同，产品之间也可能存在配合和冲突关系。一个企业有多个业务，每个业务的规模、发展趋势、公司策略都有所不同，各个业务之间可能存在冲突，会影响市场秩序和公司效益，也可能存在协同的机会，通过不同产品之间的配合，实现1+1>2的效果。因此，企业要通过业务单元内部产品的整合和优化、跨部门业务之间的整合优化，来调整公司投资策略，保证公司利益的最大化。

管理业务计划并评估绩效：基于业务内产品整合要求、公司业务整合要求对业务部门的业务计划进行调整优化，并推动业务部门执行既定计划，监控执行过程中的绩效表现，及时发现偏差和问题并协调资源进行纠正，保证业务运行效果达到预期目标。这里的业务计划主要就是基于产品路线图、技术路线图及时启动相关项目，保证项目目标的达成，保证上市后产品运营目标的达成。评估绩效主要是监控产品开发项目、技术开发项目及产品上市后运营过程中的绩效表现，及时发现问题、解决问题。

从市场管理流程来看，企业的经营会以战略为起点，沿着产品规划、产品开发、生产交付、服务支持的路径展开。但中国绝大部分企业的发展都是基于“贸工技”路径的，从做产品代销起步，在有一定的市场规模、资金积累、技术积累后做产品的集成开发，只有在市场规模够大、产品线够丰富、市场竞争够激烈的情况下，才会在战略指导下建立产品规划能力。大部分企业产品规划能力的缺失或不足，导致了企业产品开发前瞻性不够、研发项目众多、项目失败率较高、研发管理混乱、产品市场竞争力不够、研发人员疲于奔命等一系列的问题。