IPD到底是什么？

105 2024-03-22

管理 IPD 流程产品开发 IBM

近年来，随着技术的发展与市场竞争的加剧，企业对研发管理越来越重视。提到研发管理，有一个词是无法绕过去的，这个词语就是IPD，这是一个随着华为的兴起而被广为关注的词，甚至快到了说研发管理时言必称IPD的地步。到底什么是IPD，是一个流程、一个方法、一种模式，还是一种思想？众说纷纭。并且谈起IPD在企业的应用时，好像除了华为，很少有被广为认可的案例。企业要想应用IPD，首先要知道什么是IPD，要想成功落实IPD，就需要知道企业需要什么样的IPD。

第一种理解，IPD(Integrated Product Development集成产品开发)是一种关于新产品开发的理念和方法

美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所（SEI）认为，IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发的系统方法。美国空军的研究机构把集成产品开发定义为“一种系统地运用多学科小组来集成和并行地实施新产品开发所有必要的过程来生产满足顾客需求的有效产品的理念”。这一概念是从有关系统的定义与系统工程的实践中演变而来的，指将与产品开发有关的内容进行集成并通过多学科的小组来实现，以生产出满足客户需求的产品的过程。这里的集成不是简单的叠加，而是对产品开发具有增值作用的过程的集成，即新系统必须具有原先各子系统所不具有的新功能，各子系统在功能上互补、在运行时相互配合，从而达到提升质量、降低成本并保证客户满意的目的。

20世纪七八十年代，世界范围内企业竞争越来越激烈、越来越全球化，全球贸易的迅速增长给企业带来了机遇与挑战，新产品开发逐渐成为一个组织的全球经营战略的一部分。在传统的开发模式下，新产品的开发时间、产品质量与产品成本是三个需要权衡的要素，时间战略、质量战略与成本战略难以同时实现，这都迫使企业不断探索新的研发管理方法和手段。

20世纪80年代也是管理学界新思想和新观点最为活跃的时期，包括TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、Work Team（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践以及企业组织创新理论在欧美经济界获得全面应用并取得了一定的成功，为新的研发管理方法从技术和组织方面奠定了基础。

麻省理工学院的迈克·哈默教授在1990年提出了管理流程再造的概念、美国生产力与质量中心（APQC）于1991年开发设计的公司通用业务流程模型，为企业由职能管理转向流程管理提供了便利工具。

现代信息技术和企业管理的发展以及竞争环境恶化推动着企业在新技术、新产品开发中不断集成各种管理手段、开发活动及职能团队，从而形成了集成产品开发的概念。在这个时期，尼桑、丰田、本田、富士施乐、AT&T、贝尔、阿尔卡特、宝马、劳斯莱斯、福特、惠普等知名企业都开始尝试采用集成产品开发的模式。

这种情况下的IPD更多的是一种关于新产品开发的理念和方法，各企业基于自己的具体情况进行各种管理手段、开发活动及职能团队集成，没有统一的框架和标准，是一种广义的概念。IBM的IPD、华为的IPD、联想的IOD、中兴的HPPD、苹果的ANPP、三星的PLC、福特的FPDS都是基于这种理念的具体实践。强调要重视前端、用好流程、正确决策。

第二种理解，IPD（Integrated Project Delivery集成项目交付）是一种方法

美国建筑师学会认为，IPD是一种方法，它将人员、系统、业务结构和实践整合到一个过程中，协同利用所有参与者的才能和见解，优化项目结果，增加业主的价值，减少浪费，并通过设计、制造和施工的所有阶段实现效率最大化。其基于精益项目交付的主要思想如下：

-增强集成项目交付团队成员之间的联系

-所有团队成员的合作贯穿设计和实施过程

-把项目的规划与管理看作是一个由承诺构成的网络

-优化整个项目，而不是某个特定的部分

-学习与行动紧密结合(在项目的整个生命周期内促进持续改进)。

该术语更多的被用于建筑领域，但其理念却有一定的领先性。在以客户为中心的时代，项目组提供的不再仅仅是一个简单产品，而是要提供一个包含设计、验证、生产制造、上市推广、物流、售后服务在内的综合解决方案；客户关注的也不是研发过程，而是最终的交付。这就要求企业转变观念，由关注研发过程到关注最终的产品/方案交付。

第三种理解，认为IPD(Integrated Product Development集成产品开发)是华为实践的研发流程

这是目前国内对IPD的最为广泛的认知，认为该方法的思想源于PACE（Product And Cycle-time Excellence产品及周期优化法），由IBM于1992年最先实施，华为于1998年在IBM的帮助下导入的新产品开发流程，其核心思想如下：

-把新产品开发看作是一种投资行为：新产品开发不仅是技术活动，更是企业最为重要的投资行为，投资的目的是收益最大化。

- 以市场为导向的新产品开发：在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的开发设计理念，给客户提供技术领先、满足或超越客户期望的产品。

- 业务分层管理：为了实现在满足客户需求多样性的情况下实现开发的快速性，需要从业务角度拆分为多个层级：技术部件、子系统、平台、产品方案等等。

- 异步开发；即在统一的规划和指导下，部件、子系统、产品平台、产品方案分别由不同的团队并行完成相关的开发工作，从而减少产品开发对技术开发的依赖和风险，缩短产品开发周期，有利于关键技术的突破和进步。

- 跨部门协作团队；跨部门的管理决策和执行团队，使技术开发、产品开发、生命周期管理都能够在统一协调规划下通过项目小组形式进行落实，通过项目小组的高效沟通、无缝衔接以及来自职能的专业支持保证各项任务的梳理完成，确保项目的成功及客户需求的满足。

- 结构化的开发流程：在IPD流程中，将开发工作分解过若干阶段，并相对应地设置评审点，对开发任务按层级、角色进行分配，确保高层对项目的宏观把控以及底层执行细节的到位。

- 产品线和资源线并重：既强调专业的能力建设（能力中心），也强调产品经营（利润中心），两条线平衡发展齐头并进，在双线制的管理机制下取得最佳的资源配置和产品开发保证。

- 职业化人才梯队建设：团队分层次呈梯队分布，对员工进行双通道发展规划（管理通道与技术通道）设计，对不同角色的要求有所不同，通过建立职业化的人才梯队和资源池，保证人才培养和绩效。

这种认知，表面上把IPD看作是一套产品开发的模式、理念和方法，但实际上是把华为的实践结果当成了IPD，绝大部分企业在实施IPD时，会比着葫芦画瓢，以此为模板进行推进，并且忽视了流程之外的重要影响因素，如文化、组织结构等，这是造成大部分企业IPD应用效果不明显的原因。因为每个企业的具体情况不同，IPD的实践应用也需要不同，虽然华为的IPD源自IBM，但由于企业的具体情况的差异，在实际应用中二者还是有一定的区别。

IBM在1991年启动研发流程变革，最初命名为WWDS(World Wilde Development Strategy 全球开发战略)，1994年更改为IPD（Integrated Product Development）。由IBM最初对新流程的定义可以看出，新流程更强调在战略层面的指导作用。因为当时的IBM是一个员工十几万、年产值数百亿美元的巨型企业，经过多年的积累，企业已经具有了完善的流程和规章制度，拥有各种各样经验丰富的人才、管理方案和技术，但被多年的反垄断审查绑住了手脚，使企业不敢提倡创新和竞争，其文化僵化，组织能力落后于业务的发展，无法适应市场竞争的需要。

郭士纳在其所著《谁说大象不能跳舞》一书中曾这样描述当时的IBM：“IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题”“新领导人所要解决的难题恐怕得从战略和文化等层面上推行改革入手”“IBM的档案柜中已经充斥着大量的远景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不乏准确的预测。实际上，大多数业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。”“IBM僵化了，已经不能根据任何预测来采取行动了，而且还缺乏解决这一问题的简单易行的方法”“扭转IBM颓势，重在实施”。所以郭士纳上任后起草了8个原则作为IBM新文化的支柱（其中第一条就是：市场是我们一切行动的原动力），进行组织结构变革。在新的研发流程建设方面，最大的创新就是将市场管理流程与新产品开发流程相结合，以解决技术和产品开发的市场导向问题，明确了流程的四条基本原理：结构化的流程、基于团队的管理、业务分层和异步开发。

华为导入IPD时的情况与IBM当时的情况差别很大。1998年，拥有9000多人的华为面临着管理太低下、人员浪费太大、重复劳动太多等问题。并且随着我国加入WTO日益逼近，通信和信息技术市场将全面放开，国内市场将面临国际巨头的直接竞争。这时的国内企业管理水平很低，在研发方面甚至缺乏基本的项目管理意识和能力，和国际一流企业在管理方面差距很大，对IPD这种国际一流的研发管理流程导入，需要公司进行全方位的能力提升和变革。

华为在IPD流程导入时，先是进行大范围的松土，让大家了解IPD，在推行过程中采用“先僵化、后优化、再固化”的三步法，即先是填鸭式的学习和一成不变的照搬照抄，然后在实践中根据实际情况对流程进行不断的优化，对于经过实践证明有效的流程制度固定下来，广为应用，这是企业在思想、方法上的准备。在具体实施上，先从项目层面流程的试点开始，而不是全面铺开、全方位地导入。在流程内容方面强调了项目管理、需求管理、质量管理、CBB管理、绩效管理等子流程的建设。在核心思想方面，相对于IBM的IPD，更加强调了把新产品开发看作是一种投资行为、以市场为导向的新产品开发、产品线和资源线并重、职业化人才梯队建设等企业管理方面的内容。

由以上可知，任何企业IPD的成功实施，都需要量身定制，不可能千人一面。

结论：

第一性原理告诉我们，做任何事情最好是回归事物最基本的条件,将其拆分成各要素进行解构分析,从而找到实现目标最优路径的方法。企业进行研发流程改革的目的并不是为了学习哪一家企业的流程，IPD在企业的导入也一样，绝对不能照搬照抄，而是要回归IPD的第一性原理，即IPD的广义定义，在IPD基本原理的指导下，进行各种管理手段、开发活动及职能团队的集成，以达到消除浪费、提高效率，最终实现提升企业竞争力的目的。

更多内容见本人所著《研发流程再造-基于IPD的研发与质量管理实践》一书。

原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247483725&idx=1&sn=3ea5fdc5c5d36a7eef1ca48caed003fe&chksm=f98cb2d8cefb3bced569a92a28ede50d75022e8cbb30d72d0981713796074a9103853e3dff3c#rd

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