僵化推行IPD带来的文山会海——企业不能承受之重

近年来，许多企业已经开始认知、接受并应用集成产品开发(Integrated Product Development, IPD)。然而，由于缺乏为特定企业量身定做的IPD过程，企业在推行过程中遇到了很多困难。很多企业直接模仿大企业的做法或采用不合适的顾问，导致IPD变成了企业的负担而非帮助。

IPD的核心组织之一是IPMT（Integrated Product Management Team），这是一个跨部门的常设虚拟组织，由多个职能部门的中高层管理者组成。IPMT负责确保产品规划与业务战略一致，推动投资组合的执行，关注产品的可制造性，解决问题，确保专业的项目管理，资源分配和团队绩效管理。一个典型的IPD项目通常包含4-6个决策点，IPMT需要参与其中的每个决策点，定期听取项目进展报告，讨论问题，并解决资源协调问题。对于大型企业而言，IPMT成员每周需要投入大量时间处理项目问题，但工作压力相对可接受。对中小型企业而言，由于IPMT成员通常与高层管理团队重叠，项目管理的额外负担使得他们面临更大的工作压力。

对于中小企业中的产品交付团队（Product Delivery Team, PDT）来说，标准IPD体系下的工作量则显得难以承受。PDT的核心成员需要全职投入，即使是外围成员一旦加入项目也需要投入大量时间。中小企业往往无法为每个项目配备足够的专职人员，不仅人手不足，而且能力也不够支撑。此外，项目成员需要为每个重要的决策点和技术检查点准备材料，并在汇报给IPMT前通过职能部门和PDT的审查。企业还会设置项目层面的检查点以确保项目顺利进行。

为了维护项目进度的可控性和标准化操作，IPD流程还要求进行各种检查点，如物料到货检查、模具确认检查等，并要求项目成员准备相关文档，这同样占用了大量时间。标准的IPD流程提供的详细检查表通常包含上千条任务和活动，但对于大部分企业来说，这些内容难以理解和执行。

流程的细化程度取决于业务规模、工作分工、管理水平和员工能力等因素。流程细化旨在减少错误和提高效率，但过度的流程细化可能导致资源和能力需求超出企业的承受范围，或者增加的投入无法通过流程细化带来的收益来抵消。因此，IPD虽然理念一致，但在不同企业的实施需要根据各自的具体情况来定制。对于那些规模、管理水平和人员能力都不足的企业，简单模仿大企业的IPD流程很可能会使IPD成为企业的负担。

企业需要根据自身特点定制自己的IPD过程，而不是盲目模仿其他企业。作者在此分享了自己的观点，并欢迎批评指正。同时，作者也推荐了自己的著作《研发流程再造-基于IPD的研发与质量管理实践》，并提供了购书链接。