僵化推行IPD带来的文山会海——企业不能承受之重

近年来，IPD被众多的企业所认知、接受和应用，但普遍感觉IPD的推行难度太大，基层管理者和员工抱怨很多。这其中固然有企业管理水平问题和员工能力问题，但更多的是因为很多企业的IPD推行缺乏一个量身定做的过程，照搬照抄了大企业的做法，或者是找了一个二把刀的裁缝来量体裁衣，搞了个四不像，IPD未能给企业的研发管理助力，反而成了负担。下面我们就看看，按照IBM这个层面的企业执行的IPD要来完成一个项目到底有多大的工作量。

首先我们来看IPMT，这是一个常设的跨部门虚拟组织，是IPD日常运营中的治理与决策组织，其成员是来自市场、研发、质量、采购、供应、财务、生产制造、服务支持等职能部门的中高层管理者，他们的日常工作除了本职能团队的管理外，很重要的一项工作内容就是参与所支持的业务部门的日常运营管理工作。在矩阵式组织管理模式下，IPMT在业务日常工作中起着十分关键的协调作用，其职责如下：

-确保产品规划与将业务单元战略一致

-理顺、批准并推动业务单元投资组合的执行

-将技术与产品开发相结合，并尽可能早的关注可制造性

-为业务单元的整体业绩负责

-及时解决问题，包括对其他业务单元项目的依赖性

-确保使用专业的项目管理技能来管理项目

-保证有足够的资源分配给产品交付团队

-激励并管理产品交付团队的绩效

针对一个具体的项目，IPMT除了参与早期的产品组合策划外，还需要参与各个决策点的决策工作。一般来说一个典型的IPD项目会有4-6个决策点：项目开发过程中的项目启动、概念决策、计划决策、发布决策，以及生命周期管理中的停止营销、停止生产和停止服务三个决策（很多企业会把他们看作是一个决策LDCP）。除了以上工作，为了保证项目的正常进行，还需要定期听取项目进展情况汇报，对项目中的问题进行讨论决策，协调资源解决项目问题。一般情况下，稍具规模的业务都会有多个项目同时在跑，IPMT成员基本上每周要拿出近一半的时间来处理项目问题。但IPMT的项目工作压力相对来说还可以接受，毕竟他们不需要自己亲自准备汇报材料，更多的是听取汇报及进行决策。但当对于很多中小型企业来说，IPMT的成员与公司高层管理团队基本重叠，在业务管理的基础上增加这么多的项目管理工作，对他们来说，工作压力也是很大的。

在标准的IPD体系下，大部分中小企业IPMT的工作尚可接受，那么对于PDT团队来说绝对是不堪重负了。

首先从团队构成来看，PDT的核心成员都必须是全职的，外围成员一旦加入项目，也需要拿出大部分时间来完成项目工作。对于资源匮乏的中小型企业来说，根本不可能为每个项目配备那么多专职人员，一方面是人员不够，另一方面能力也不足以支撑。

其次从工作内容看，每一个大的决策点、技术检查点，项目成员都需要准备汇报材料，在给IPMT汇报前一般要经过职能部门、PDT两级的检查。除了决策点和技术检查点外，企业为了保证项目的正常进行和产品的顺利交付，还会安排很多项目层面的检查点。

还有，从PDT或职能的角度，为了保证项目进度的可控性，还会安排各种的检查点，确保相应的工作不会对项目产生负面影响，比如所有物料到货检查、模具的确认检查等等，都需要工程师花时间去完成相关文档。从流程层面，还会各个阶段的输出文档做出明确要求，也会占用项目成员大量的时间。

还有，为了项目的标准化操作和在项目执行过程中进行监督核查，标准的IPD流程还会提供特别详细的检查表，检查表会按照岗位展开，会有上千条的任务、活动和输出物。对于绝大部分企业来说都没有人能够弄清楚这么多的内容是干什么用的，更谈不上按内容来执行及监督了。

流程细化的程度和业务规模、工作细分、管理水平、人员能力等因素有密切的关系。总的来讲，业务规模越大，需要的支撑人员越多，分工越细，企业的管理水平越高，员工的专业能力越强，也就能支撑更详细的流程。流程细化是为了减少错误、提高效率，流程细化到什么程度是没有标准定义的，一般来说，当因为流程细化所需要增加的资源投入和能力要求超过了企业的所能承受的范围，或者因流程细化所带来的的收益不能抵消所增加的资源投入，这就说明这时的流程已经过细了，需要简化。

IPD的思想理念是一致的，但IPD在各个企业的实施却需要各不相同，因为企业的具体情况各不相同。对于规模不够、管理水平不高、人员能力不足的企业，照搬大企业的IPD流程，不仅很难带来效益，反而很有可能让IPD成为企业不能承受之重。

学我者生，似我者死。每个企业需要的是自己的IPD。

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