2023流程嘉年华主题分享观点总结

2023年已经过去，2024年已经起航，总结过去，展望未来，祝各位朋友龙年龙行龘龘,前程朤朤，2024让我们结伴同行！

2023年的最后一天，包老师延续去年的做法，组织有一个由诸多业内专家参加的流程嘉年华，有幸参与并分享了自己的观点，主题内容如下。

（一）每个企业都应该有自己的IPD

近年来，IPD已经成为诸多企业进行研发管理体系变革的首选。在IPD的导入过程中，企业总是要向华为、IBM等标杆企业学习，在学习的过程中最容易犯的一个错误就是由学习他们的经验变为照搬照抄别人的具体做法。

流程的本质是业务实现的有效路径、是业务运行的秩序。企业的业务不同、发展阶段不同、人员能力和组织结构不同，所需的研发流程和管理体系必然是不同的。对流程和研发管理体系进行的过程就如同中医给病人看病，要通过望闻问切来了解病情，要结合病情和病人的具体情况来开药方，虽然症状相同，但病因不同、病情的发展期不同、病人的身高体重性别不同……，所开的药方也需要不同。很少有人看到别人吃某个药方治好了病，就直接拿别人的药方来给自己抓药，哪怕是症状相似，因为大家都知道一个基本的道理，吃别人的药治不了自己的病。

对常人来说都是这么浅显易懂的道理，在一些企业进行流程导入时却往往被众多的高知、高管所忽视，总是采用拿来主义，直接照搬照抄别人的做法，别人有铁三角，我也要搞一个SA、AR、FR，别人有PDU、SPDT，我也要搞一套……。这背后无非就是盲目崇拜、跟风、懒惰等思维作怪。

因此，企业在IPD导入过程中，不能照搬照抄，企业所需要的不是华为的IPD、IBM的IPD或其他企业的IPD，而是结合企业的具体情况量身定制的、属于企业自己的IPD。并且IPD的建设不是一蹴而就的，需要一个长期的过程，需要不断的结合企业的发展情况而进行升级完善，这是IPD成功的关键，也是IPD的生命力所在。

（二）学习其他企业，要关注他们在不同阶段的做法

任何企业的IPD流程体系建设，一般都需要经历准备期、导入期、固化期、发展期、初步完善期、成熟期、再发展期等几个阶段。学习其他企业的经验，更多的应该关注别人在流程导入的准备期、导入期、固化期、发展期和初步完善期是怎么做的，这些工作任何IPD导入企业都不可能跨越。

但在现实中，很多企业都喜欢盲目追风、喜欢高大上、喜欢拿来主义，上来就是要看成功企业现在是怎么做的，有哪些高大上的东西马上抄过来，但却忽视了自己的基础。

比如数学的学习，我们从小学就开始学习数学知识，到了中学、大学、研究生阶段还是要学数学，每个阶段的能力要求不同，数学学习的内容也不同，IPD流程体系的建设也是一样的，不同水平的企业需要学习不同的内容。在IPD流程体系建设方面，如果说华为、IBM等企业已经是博士毕业多年，大部分企业的研发管理水平大概也就是处于初中水平，如果企业这时学习高中水平的IPD知识和内容是比较合适的，能够理解学会，如果学习大学水平的知识就有些费劲了，如果学习研究生水平的知识可能基本上就是懵圈和看热闹了。

企业在IPD流程体系建设初期，大都是以通用流程框架为基础，结合企业情况做简单的定制，流程中的内容、步骤、分工都没那么复杂，一方面受限于对流程的理解，更主要的是受限于企业的规模、管理水平、人员能力以及组织结构等基础条件。随着企业的发展，企业的业务规模越来越大、管理水平越来越高、分工越来越细、专业能力要求越来越高，流程就变得越来越细致、越复杂，并会根据企业业务特点增加很多个性化的内容，甚至出现为了管理而管理，制造很多独特的理论和概念，对其他企业的指导作用以及可借鉴性大大降低。

所以，这个世界上并不会凭空出现让你能吃饱的第二个烧饼，肯定要先有第一个后有第二个。IPD研发流程管理体系的建设也是一样，成功企业的现状是IPD研发管理体系建设的榜样和目标，但不是出发点，饭要一口一口吃，路要一步一步走，IPD研发管理体系的建设也要沿着策划准备、导入、固化、发展、初步完善，再一步一步的走向成熟。IPD导入所处阶段不同，学习的内容也需要有所不同，不能只盯着别人成功后的做法，否则就会迈的步子太大，容易扯着蛋。

（三）IPD变革过程中的最大阻力往往来自中基层管理者

对于大部分企业来讲，IPD的推行是一个让企业从职能型组织向矩阵型组织转变的过程，或者由原来的矩阵型组织向新秩序下的矩阵组织转变的过程，这个过程对于高层管理者、中基层管理者以及基层员工都会产生很大的冲击，但他们的感受和对变革的影响却很不相同。

对于高层管理者来说，由于其站位较高，对企业现状、市场竞争、未来发展都有明确的认知，对于变更的紧迫性感受深刻，并且他们也是变革成功最大的受益者，因此他们更容易接受变革，并成为IPD变革的积极推动者。

对于基层员工，虽然IPD变革对他们日常工作影响比较大，但变革带来的工作内容和能力要求变化相对比较固定，容易理解和接受，他们只需要按要求完成相应工作并逐步提升自己的能力即可，不会对变革形成大的阻力。

但对于中基层管理者来说，虽然说变革成功会带来利益，但变革对他们工作带来的冲击更大，短时间内难以接受和适应，往往很容易成为变革中的阻力所在。

在由职能型组织到矩阵型组织转变的过程中，中基层管理者所管理的团队由单线汇报转变为双线或多线汇报。中基层管理者失去了对团队的完全管理，需要让渡权力，改变自己的工作方式和工作内容，这种权力的让渡需要中基层管理者、项目管理者、高层管理者等相关人员经过较长时间的磨合才能确定彼此管理内容的边界。并且矩阵式组织对中基层管理者的管理能力、沟通协作能力、梯队建设能力等都会提出更高的要求。很多中基层管理者往往很难适应IPD变革带来的工作量增大、权力让渡、角色转变、能力要求提升等方面的冲击，很容易从变革的支持者变为消极者、反对者，成为变革中的阻力所在。所以，无论是企业的中高层、外部咨询师以及内部流程变革推动者，在IPD变革中都需要给予中基层管理者以特别关注，给他们提供帮助和指导，使其能够快速适应变革带来的冲击。

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