IPD变革，管理层意识先行

109 2024-03-26

变革意识 IPD 管理者流程

对于企业来讲，IPD的导入是一次重大变革，是企业众多变革中系统性强、涉及面广、内容和过程都十分复杂的变革，涉及公司战略、市场、研发、制造、采购供应、质量、服务财务等多个职能部门，需要企业在中高层管理者和基层员工的参与下，从组织、流程、绩效等多个管理维度进行工作展开，是一项成本高、涉及资源多、影响大、持续时间长的变革。

变革是指企业人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动，会涉及组织结构、业务模式的变动，变革期望的结果是企业能够在更高层次获得稳定状态，从而使企业实现跨越式的发展。

在企业中，高层管理者承担着平衡公司长短期利益以实现可持续发展、设定公司发展方向并将战略执行到位的职责，因此，企业变革的主要推动者应该是高层管理者。

企业中的中层管理者，由于平时更贴近具体工作，更熟悉日常经营管理活动、顾客和员工，往往更能发现组织和环境中的变革机会所在，他们提供的丰富多样的创造性建议是企业变革实施的基础。此外，中层管理者是高层管理者与基层员工的连接纽带，承担着变革观念的传达及变革方案实施推动的工作。因此，中层管理者是企业变革的中坚力量。

对于基层员工，由于能力、视野或职责所限，在变革的中前期参与较少，但在变革中后期会承担着变革具体方案细节制定的参与者、支持者的角色，他们的参与往往决定了一个变革方案是否真正的可行，在变革后期，基层员工还是变革具体方案的执行者，对于变革是否能够落地、是否成功会产生很大的影响。

因此，IPD流程导入这种变革，需要上上下下员工的全方位积极参与才有可能成功，但管理层的意识是IPD变革成功的关键，所以IPD变革要管理层意识先行。

所谓意识先行是指在IPD变革启动之前先要考虑清楚为什么要这样做，有可能存在的问题和风险在哪里，这里的重点是为什么，而不是怎么做。无论是改善还是变革都要产生变化，而变革引起的变化会更大，只要是变化就会打破人们舒适圈，从而引起人们在心里的不安、恐惧和抵触。从企业管理的角度看，改善和变革就意味着以前在很多方面做得不够好，需要对以前的理念、工作方式进行优化甚至彻底颠覆，这就需要打破原有的工作方式、工作习惯，但原来经过长时间养成的习惯已经形成了比较牢固的意识，如果不能从意识层面认可变革，那么变革工作也就很难推行下去。

在IPD导入过程中，企业管理者需要有哪些意识呢？

第一危机意识。互联网的出现让信息实现了像水一样自由流动，使技术的壁垒效应越来越弱，产品迭代速度越来越快，从而造成了市场竞争的不断加剧。跨界竞争、市场的飞速变化造就了一个“我消灭你，但与你无关”的时代，因此，企业高层时刻要居安思危，有危机意识。比尔盖茨曾说“微软离破产永远只有18个月”，张瑞敏在办公室常年悬挂“如临深渊，如履薄冰”八个大字，时刻提醒自己时刻要有危机意识，这也是让管理者意识到为什么需要变革。

第二变革意识。变革意识简单说就是革命，就是要改变现状。高层管理者要善于抓住机会（或创造机会），努力拼搏，最终使企业发展摆脱原有轨迹进入自己较为满意的新轨道。高层管理者要主动触发企业的变革，不要等危机来临了才想起来进行变革，而是要在业务状况尚好的情况下主动求变，以便为企业的变革留出更多的腾挪空间。这也是让管理者考虑清楚需要什么样的变革、在什么时间启动变革。

第三学习意识。企业的IPD变革对管理者来说是一个打破舒适区进入学习区的过程，IPD的体系十分庞大、结构复杂、内容繁多，需要经过一定时间的学习才能掌握其精髓。如果管理者没有学习意识，很有可能会被IPD复杂性吓到，使自己进入恐慌区，从而无法正视IPD对企业研发能力提升所带来的帮助，不敢启动IPD变革，让企业失去发展的机会。只有具有学习意识的管理者才有可能打造学习型组织。

第四风险意识。IPD变革是一个复杂的项目，需要从企业战略、文化、组织、流程、绩效管理等多个维度入手，投入大量的时间和精力去完成相应的工作。在项目中会遇到各种风险，比如资源投入、工作量增加、员工反弹、执行不到位等等，管理者要充分考虑到可能的风险，才有可能在变革中积极主动的应对风险。

第五坚持意识。IPD的变革并不是立竿见影、马上见效，需要长久的坚持才能让企业获益。IBM从启动IPD变革到获得成功用了三年多的时间，到全面普及用了6年多的时间；华为对IPD的消化、理解、细化也用了6年的时间；联想在2004并购IBM PCD后于2006年开始在原联想业务导入IPD，并在2009年请PRTM对IPD流程进行优化升级，到2010年全面普及，也用了6年左右的时间。因此企业的IPD变革要有打持久战的意识，不能幻想毕其功于一役，而是在导入IPD后还要持续投入，不断的优化升级完善。

第六站台意识。IPD的变革必须是一把手工程，高层管理者要积极推动，中层管理积极协调执行，基层员工认真按流程操作。IPD变革需要改变职能型组织的秩序，形成矩阵式组织，由纵向的业务指令流程变为横向的业务指令流，并赋予项目经理横向管理的权力。这就需要打破部门墙，树立项目经理的权威，使其能够真正的实现对项目的全面管理。这就要求管理层要经常性的给项目经理站台，接受其建议，帮助他解决项目中的问题，使其在能力不断提升的同时，能够获得项目团队的认可，从而使IPD变革真正落地。

第七守纪意识。新的IPD流程会改变人们的工作习惯，包括员工和管理层，管理层要带头遵守流程，严格按流程办事，要做流程的倡导者，不要做流程的破坏者。在很多企业里，管理层往往是制度流程最大的破坏者，如果管理层不能严格按流程办事，上行下效，流程在执行上肯定会变形走样，也就无法达到预期的效果。比如项目的立项，很多企业往往是靠管理者的一句话，那么在流程规定立项的要求后，管理者就不能直接下令立项，而是要作为需求输入者，请有资格提出立项的人按流程进行立项。

总之，IPD变革要管理层意识先行，要有危机意识、变革意识、学习意识、风险意识、坚持意识、站台意识、守纪意识……。管理层的意识不改变，行为也不会改变，所有的IPD变革工作将很难展开，即使有所进展，也会让IPD的变革停留于表面，徒有其型，未有其神，也就根本不可能达到预期的效果。

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