流程管理，从解决能快速见效的问题做起

要想钓到鱼，就要问问鱼想吃什么。

——戴尔·卡耐基

以前曾经在研发部门工作了十年，在质量部门工作了五年。在研发部门工作时负责系统设计工作，和质量部门打交道也比较多，总体感受就是质量部门啥也不干就是个天天找事儿挑毛病的。在质量部门工作时负责质量战略与创新工作，和其他部门打交道不多，但经常听到质量工程师抱怨，研发和其他部门对质量工作不配合。这几天在群里看到很多搞流程的网友在抱怨，说研发或其他部门对于流程建设不认可、不配合。

流程管理团队的工作难处和质量团队有很大的相似之处，这背后的原因是什么呢？首先我们看看二者在企业中的定位。德鲁克曾经讲过，企业只有两项职能，即营销和创新。对于大部分企业来讲，创新的主要载体是产品，而产品开发工作的主要牵头部门是研发团队。质量团队在产品开发中承担的质量管理责任很大一部分需要在研发及其他团队的配合下才能完成。而流程管理团队的地位比质量团队更尴尬些，因为质量团队依靠标准法规授予的强制权，已经让其在企业中成为不可缺少的关键部门，而流程部门虽然近几年在流程的重要性得到广为认可的情况下地位有所提升，但并不能改变其服务和支撑部门的性质和地位，流程的建立优化升级都需要在研发及其他部门配合的情况下才能完成。

随着互联网的兴起，实现了知识和人才的高速流动，竞争优势保持的时间越来越短，市场竞争越来越激烈，产品开发的节奏越来越快，各个部门也越来越忙。在这种情况下，流程部门如果提出来让研发或其他部门配合进行流程梳理，这些部门肯定不愿意配合，他们感觉自己已经很忙了，你们还在来添乱。这些部门产生这些想法的可能原因有几个：

-确实很忙，没有额外的精力来配合流程梳理工作

-高层管理者没有把流程梳理放在很高的层面去推，各个部门没有感受到来自高层的压力

-对流程部门工作的不认可，流程工作并没有让其他部门明显感觉到对自己有好处。很多流程部门工作的出发点并不是为了其他部门排忧解难，而是完成自己的工作，让自己有业绩

-流程的建立是一个规范各个部门的工作过程，会改变原来随意性的工作模式，会让很多员工和基层管理者感觉受到了限制、受到了挑战，会有抵触心理

-……

在这些原因中，高层对流程的重视程度及流程团队的工作态度、工作方式是影响最大的两个。所以流程团队在承担流程梳理工作过程，一方面要尽可能向高层管理说明流程梳理工作的重要性，获取其支持，另一方面要在提升自己专业能力的同时转变工作态度和工作思路。要提高自己的站位，站在公司利益层面去看流程梳理工作，要转变工作态度，把流程梳理看作是一项客户服务工作，从客户角度考虑如何展开工作，而不是站在同事的角度，要求别人配合完成自己的任务。要转变工作思路，从高大上全的层面去进行流程设计规划，但从解决问题的点上去进行流程梳理工作的展开。要想钓到鱼，就要问问鱼想吃什么，而不是自己爱吃什么，要想让别人配合你的工作，就要问问别人有什么需要，而不是自己有什么需要。

以前同事中有一位是美国人，常驻北京，在质量团队负责公司的流程管理工作，该同事曾在2013年牵头进行了公司各个BU流程的统一梳理工作，有幸参与到该项目中。他的流程梳理项目的做法主要有几条：

-拉大旗坐虎皮，把自己能够请的动的领导都放到项目指导小组中，让这些领导了解流程梳理工作的重要性，了解流程梳理工作的内容和计划，并请领导帮助协调资源。

-定期向领导小组汇报，让领导了解项目进展，针对项目中遇到的问题请老板帮助协调资源解决。

-在项目工作计划中，把那些有共识、影响大、解决后效果明显、方案容易推广的项目单独拉出来，这些项目被称作QW（Quick Win 快赢）项目，集中力量进行快速推进，力争快速见效。

-……

其中，QW项目的设立给我的触动最大，以前从没有考虑过在一个复杂项目把一些容易见效的问题单独拉出来去解决。在2023年阅读《领导变革》一书时才知道，早在1996年约翰·科特在变革八步法中便指出了这种工作方法，即创造短期成功。短期成功能够给流程团队以信心和鼓励，能够获得业务部门的肯定和认可，能够让老板看到希望，能够减少反对者的抵制。

在QW项目的选择上，约翰·科特也给了一些建议，他认为，QW项目的成功应该具有至少三个特征：

-可见性。大家可以亲眼看到这是成功真实的还是炒作。

-明确性。这一成果应该无可争议。

-相关性。该成果的取得和流程变革工作的付出有清晰的相关性。

因此，做流程管理工作不要只是抱怨别人的不配合，让自己的工作无法展开。要想钓到鱼，就要问问鱼想吃什么，要想别人支持你的工作，就要了解别人需要什么，你的工作能给别人带来什么样的利益。

流程管理，要从业务痛点入手，从帮助业务部门解决能快速见效的问题做起！

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