IPD中的重量级团队-企业不能承受之重

在IPD推行过程中，重量级团队是一个大家经常能听到的词，针对重量级团队，每个人都能说出个一二三来，但大家对重量级团队的理解好像又不能完全一致，那么是什么重量级团队呢？为什么重量级团队会成为很多企业不能承受之重呢？下面我们做一下介绍。

什么是重量级团队

一千个人眼中有一千个哈姆雷特，重量级团队虽然有一些约定俗称的理解，但至今没有一个特别权威的、能够被广为接受的定义。

2016年公布的管理科学技术名词对重量级团队的解释为：将组织中相关人员从现有部门中抽离，组建新团队、并为之创建规模较大的独立运行的具有重要使命的新组织架构的组织创新模式。

NPDP对重量级团队的解释：重量级团队(Heavyweight Team)是一支由高级专业人士组成的团队，他们在特定领域拥有广泛的经验和知识。这些团队通常由组织中的高级管理人员、专家、决策者等组成，他们的职责是在关键项目或重要决策中提供高级的专业意见和指导。与轻量级团队有所不同，重量型团队更专注于项目工作而非职能工作。由于项目经理的角色清晰，加之创新工作更为复杂，因此由项目经理正式的指导各个团队成员的工作。大多数情况下，团队领导对团队成员的绩效考核有一定的影响，但最终的工资、晋升、职业发展等取决于职能经理。

从所能查到的文献看，重量级团队的概念是由哈佛商学院教授Steven Wheelwright 和 Kim Clark于上个世纪九十年代初提出的。他们把开发项目团队划分为四种类型：职能型、轻量级、重量级、自治（老虎）团队。

职能型团队：没有跨部门的交流，经理在职能内控制资源和任务绩效，成员在其职业路径范围内工作并接受评价，成员为项目带来专业技能。因此，在职能型团队工作模式下，任务需要基于职能进行细分，成员评价与项目成败无关，在成员眼中，所有项目基本都一样。

轻量级团队：项目经理一般由组织中的初中级人员担任，项目经理和部门联络人一起工作，决定成员的任务和职责，通过更好的协调来保证项目的顺利完成，沟通更顺畅。但项目经理权力较弱，不掌握关键你资源，项目成员首先聚焦的是职能领导的安排而不是项目的任务，项⽬成员完全接受职能领导的业绩评价、培训和⽀持。当一个组织从职能型向轻量级团队转变时，需要提升沟通和协调能力。轻量级团队比较适用于需要较多沟通和协调的创新工作。

重量级团队：项目经理由经验丰富的高级人员或专家担任，项目经理直接管理并负责所有项目成员的工作安排，对团队的工作结果向高级管理层负责，团队控制关键资源，对多个职能部门有影响，直接影响核⼼成员的绩效，并通过核⼼成员间接影响外围成员的绩效，但由于项目的临时性，成员长期的职业发展还是依赖职能经理。重量级团队容易与职能组织产生冲突，并对管理人员的管控权形成挑战；可能会不由自主的拓展团队的角色和范围，蜕变为精英小组，与组织中其他人员变得疏远。重量级团队比较适合于大型的综合性项目。

自治团队：又称为老虎队，来自各职能团队的项目成员需要正式任命，是项目的专职人员，大家通过协作共同完成项目，对项目的成功与否负完全责任。项目经理对团队成员工作安排具有完全的控制权，并且是成员的唯一绩效考核人。项目团队能够更加聚焦，具有更高的自主权和创新能力。但项目的独立性会在项目结束后给项目成员返回原来的组织带来困难。自治团队比较适合于一些技术突破性项目或全新业务模式的项目。

在国外的IPD体系中，无论是早期的PRTM的PACE还是IBM的IPD，都没有特别强调重量级团队。在PACE中，主要强调了核心小组和产品审批委员会；在IBM的IPD中，描述了基于团队的管理的概念，强调了管理产品组合的IPMT以及管理项目的PDT这两个重要团队。

在国内的IPD体系中，把重量级团队看作是IPD变革成功的关键之一，认为重量级团队是指团队成员充分代表本职能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对于工作安排，项目经理优先于职能经理，项目经理对组员具有主要的考评权力。在华为的IPD实践中，构建了IRB/IPMT/PMT/PDT/ITMT/TMT等构成的重量级团队组织，并日渐成为诸多公司模仿的对象。

企业不能承受之重

在这些重量级团队的定义中，无论是管理科学技术名词中“创建规模较大的独立运行的具有重要使命的新组织架构的组织创新模式”描述，还是NPDP中“通常由组织中的高级管理人员、专家、决策者等组成……，更专注于项目工作而非职能工作”，还是Wheelwright 和Clark教授对重量级团队的描述“团队控制关键资源，对多个职能部门有影响，直接影响核⼼成员的绩效，并通过核⼼成员间接影响外围成员的绩效”，以及PACE和IPD中提及的“核心小组”，都在一定程度上表明了重量级团队基本上是为大企业量身定做的，对资源投入和项目组成员的能力都提出了很高的要求。

比如重量级团队的特点就是适合于大型的综合性项目，中小企业很少能支撑这种大型项目。在项目团队中之所以强调核心小组或核心成员能够充分代表本职能部门，也是因为大企业平台性组织众多，组织间隔离严重，指令效率很低，需要职能部门的全权代表加入项目，快速决策、快速解决问题。此外之所以将项目团队成员划分为核心小组与外围小组，与也是因为团队规模很大，如果全部由项目经理直接管理，项目经理肯定会不堪重负，也无法保证项目团队架构能够适应不同规模项目的要求。在重量级团队这种组织结构下，诸多成员都要求专职，项目经理、核心代表也都必须既具有很强的专业能力又具有很强的沟通协调和项目管理能力，中小企业或传统行业的大型企业的人员能力很难满足要求。对于中小企业或传统行业的大型企业，项目执行层面的团队尚且很难支撑，更不要说设置IRB、IPMT、PMT等管理组织了。

在中国，企业的行业差异很大，管理水平参差不齐，一方面是一些大型企业或行业头部企业在管理水平和人才储备上已经和国际一流企业接轨，另一方面，大部分的中小企业和传统行业的大型企业，仍然处于非正式管理或职能管理水平，向矩阵式组织转变对这些企业来讲犹如跨越天壑。在国际市场竞争日益加剧、国内市场内卷日益严重的情况下，这些处于非正式管理、职能管理水平的中小企业或传统行业的大企业，如果不进行变革很容易被淘汰，但照搬照抄大企业IPD中的重量级团队组织，又会成为企业不能承受之重。因此，不同情况下的不同企业，需要结合自己的情况来进行IPD的导入，不要抱着重量级团队不放，不要照搬照抄，每个企业都需要有自己的IPD。

寻找破解之道

企业无论是导入IPD或其他的研发管理体系，还是引入工具方法，其目的都是为了提升企业工作效率、提升创新能力、提升企业竞争力，帮助企业实现既定目标。管理无定式，但管理有模式，就如同中医看病，针对不同的病情，甚至同样病情的不同病人，诊断后开出的药方会有不同；同一位病人同一天找不同中医看病，诊断后开出的药方也可能不同。虽然药方中的取材不会超出现有药材的范畴，但药方中药材的种类、每种药材的剂量不同，就会产生不同的药效。而良医会在全面诊断、综合分析的基础上找出病根，在治疗方法上会对症下药而不拘泥。

在IPD的导入中，要以提升企业综合能力为目标，不拘泥于形式，对症下药，针对不同企业的不同情况，有针对性的对IPD进行定制，并采取不同的推进手段来保证IPD的落地。

对于企业管理基础较好、人才储备丰富、管理层容易接受新思想企业行业与IT行业类似的企业，可以借鉴华为、IBM在IPD方面推广应用的经验，采用类似的重量级团队架构。

对于管理基础较差、人才储备一般的中小企业或传统行业大型企业，从非正式或智能是管理向矩阵式管理已经是很大的挑战，肯定无法支撑重量级团队的组织结构。这时就要对工作重点放在打破部门间壁垒、简化开发流程、构建轻量级的跨部门团队上，以适应企业发展的具体需要。

此外，无论哪种企业，其IPD研发管理体系的建设都无法一步到位，需要不断的优化升级，这是IPD研发管理体系的生命力所在，也是其能够适应不同企业、不同发展阶段需要的根本。一方面是在运行实践中会不断的发现问题，就要对研发管理体系进行差缺补漏、优化升级；另一方面，企业的发展也会对研发管理体系提出新的要求，推动研发管理体系的被动更新。

总之，我们要学会对症下药、量体裁衣，而不是拘泥于形式、照搬照抄，要为每个企业打造自己的IPD。

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