IPD推行成功的关键要素（十一）做好绩效管理（中）

1. 3. IPD体系下的绩效管理应该怎么做

绩效管理是一个与企业战略相关的完整的管理过程，目的在于推动绩效的持续改进和员工能力的不断提升，该过程贯穿于企业日常管理的方方面面。从管理学概念角度，绩效是绩与效的综合，包含了“绩”这一静态的结果内容（成果、目标和职责要求）和“效”这一体现效率及行为能力的动态过程内容（关键行为、技能和能力）。因此，绩效管理并不是一个孤立的管理手段，它需要在公司使命、愿景、核心价值观以及公司战略的指导下，以组织管理&岗位管理&职称管理为基础、目标管理为依据来实现。一般认为，绩效管理包含了四个环节：

-绩效计划：管理者与员工围绕做什么、做到什么程度、为什么做、什么时间做、何时完成、需要的资源支持等进行识别、理解并达成共识。

-绩效执行：管理者与员工基于绩效计划对工作情况进行跟踪，发现绩效落实中存在的问题和障碍，辅导员工提高能力、清除障碍、落实计划，保证绩效目标的达成。

-绩效考核：先由员工自评，然后由主管对员工绩效结果进行评估，并将评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制定绩效改进计划。

-结果应用：绩效结果可以应用在奖金、工资调整、股权激励等物质激励中，也可以应用在培训、晋升以及任职资格的评定中。

绩效管理根据范围的不同可分为三个层次：组织绩效（公司绩效）、群体绩效（部门绩效、团队绩效）和个人绩效。组织绩效管理关注的是整个企业的业绩和成果，主要衡量的是企业的整体运营状况和发展水平，包括财务指标、市场份额、客户满意度等综合性的评价标准。群体绩效管理则侧重于企业内各个部门/团队的绩效表现，关注部门/团队内部的工作流程、团队协作、任务完成情况等。相对于组织绩效管理，它的范围更具体，层次更低一些。个人绩效管理是最基层的绩效管理，主要关注员工个人的工作业绩和贡献，包括工作效率、工作质量、创新能力等方面的评价。从组织绩效、群体绩效到个人绩效管理是一个企业绩效指标层层分解、层层落实的过程，个人绩效是组织绩效的根本和基础，因此对IPD影响最大也是个人绩效管理。

IPD的核心思想之一就是基于团队的管理，即在IPD体系下的新产品开发要从原来基于职能部门的管理转变为基于跨部门团队的管理，打通部门墙、提升团队协作效率，这些转变都需要个人绩效管理的有效引导。IPD体系下个人绩效管理的实施，首先是必须基于IPD流程做好岗位设计，实现业务流程与资源的科学匹配，其次是做好任职资格管理，为绩效管理提供依据和基础，最后要做好公司目标、部门目标再到个人目标的合理制定与分解，实现个人目标对公司、部门重点工作的承接性。

个人绩效管理在流程上同样遵循绩效管理循环的四个环节，在具体操作实施上，涉及内容和注意事项如下：

绩效规划：该阶段的主要工作内容是设定绩效目标和关键绩效指标（KPIs），制定可行、有效的行动方案。绩效规划需要全员参与，由人力资源部门的组织，在理解企业战略目标、年度经营目标及部门目标的基础上，基于岗位职责从上到下依次制定管理者和员工的绩效计划。在这个过程中，员工个人是绩效计划制定的负责人，直接上级和该部门的人力资源负责人提供监督指导，经过透彻的沟通讨论才能制定一份合理的绩效规划，绩效规划的内容需要员工与直接上级双方认可、达成一致。在个人绩效规划的KPI中，一方面要包含在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标，另一方面要包含评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标，以便实现个人关键绩效指标对跨部门工作的拉动作用。此外还要明确各关键绩效指标的考核标准及考核权重，并制定合适的考核周期，如季度考核、半年考核或年度考核。

基于IPD的绩效规划，要将个人KPI与公司或业绩单元战略目标紧密联系，将个人综合绩效与所服务的业务部门的绩效紧密联系，从而打破部门的本位思想，让员工有动力为业务目标的达成而努力。

华为的绩效工资计算公式：绩效工资=基础工资×绩效考核系数×（实现利润额完成率*XX%+营业额完成率*XX%+经营中标额完成率*XX%）+ 加班费用 + 补贴。

联想的绩效工资计算公式：绩效奖金 = 目标奖金 * 业绩单元得分* 个人业绩贡献系数。

在绩效规划过程中，有几点需要注意：

-切忌个人关键绩效指标与目标值与部门指标和目标值脱节

-切忌个人关键绩效指标与岗位职责脱节，绩效指标不能千篇一律

-关键绩效指标和目标值应当综合考虑岗位、职级因素，应遵循SMART原则

-切忌上级独断专行，直销计划制定是一个充分沟通的过程，员工与直接上级一定要就关键指标和目标值达成一致

绩效执行：该阶段的主要工作是确认并克服绩效障碍，保证绩效目标的达成。在这个过程中，一方面是员工要信守绩效规划中的承诺，严格按照承诺完成任务，及时发现偏离规划的工作内容并寻求帮助，另一方面管理人员要承担起组织、监督和辅导帮助员工落实绩效计划职责，通过从客户、员工本人、其他员工及自己的观察，发现员工绩效不彰或绩效突出的症结所在，到底是能力问题、态度问题还是外部环境因素，并以此为基础制定改进目标。管理人员对员工的绩效执行辅导可采用两种形式：即时辅导和定期辅导。即时辅导就是在日常工作中，针对员工的工作良好表现或存在的问题，随时提供鼓励、指导、协助，确保员工正确的完成任务。定期辅导是一种比较正式的辅导形式，需要在数据支撑和人力资源部门的协助下进行，比如季度绩效回顾等。

在IPD体系下，对于具有考核权或考核建议权的项目经理，同样需要承担绩效执行的监控辅导工作。一般情况下，我们不建议将考核权完全授予项目经理，一方面是因为项目的临时性，另一方面则是因为考核工作会增加项目经理的工作量并会对其能力提出更高的要求，绝大部分项目经理很难胜任这部分工作。

在绩效执行过程中，有几点需要注意：

-切忌员工不信守承诺，不按既定计划执行

-切忌直接上级只关注结果不关注过程，对员工行为/结果的关键事件或数据不做记录和收集

-切忌员工和直接上级在执行过程中缺乏沟通，直接上级不能给员工提供及时、充分的指导和支持。

-切忌对于在执行过程中发现的问题不能及时采取改进措施

绩效考核：该阶段的主要工作是考察员工的绩效结果，检查目标是否达成，进行考评结果的反馈。在这个过程中，直接上级要综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工，结合员工绩效诊断结果，调整或制定下一阶段的绩效目标计划。

为了保证绩效考核的客观性，针对指定的考核对象要进行信息和数据的收集，作为考核的依据。比如考核周期内的项目完成情况、销售业绩等工作成果，工作态度、协作能力能表现信息，同事、上级、下级和客户的评价信息等。信息收集并不是在绩效考核启动后临时做的事情，作为管理者，直接上级在日常工作中就要注意这些信息的收集。对收集到的信息和数据进行整理和分析，结合考核指标和权重，进行定量评分和定性评价。根据评估分析情况，初步确定被考核者的初步绩效考核结果，一定要做到优秀者有亮点，落后者有问题，以保证考核结果能够由说服力。如发现被考核者存在严重问题或异常情况，需及时进行处理并记录。在IPD体系下，对于具有考核权或考核建议权的项目经理，同样也要重视信息收集和考核评估工作。

反馈沟通与结果确认是绩效考核中十分关键的一个环节，也是令绝大部分管理者头疼的环节，尤其是与绩效考核结果较差的员工的沟通确认。反馈沟通与结果确认一般由直接上级以面谈的方式落实，目的是对绩效考核结果进行反馈，听取员工意见，表扬优点并加以持续，指出不足并提出改进计划。直接上级要为面谈做好充分准备，提前安排一个安静、轻松的环境，其次要准备好面谈资料，比如绩效计划表、业绩和行为记录表、岗位说明书等等。绩效面谈是正式严肃的，但要在过程中要尽可能的轻松并保持充分的互动。在沟通过程中建议遵循Yes-No-Yes的三明治法则，要先指出工作亮点、提出表扬，以消除员工对立、紧张的情绪，然后指出不足，最后指出改进方向，展望光明前途，从而让员工更好地接受上级的反馈与建议，同时避免了因过于直接或严厉的批评而导致的负面情绪。当员工和直接上级对考核结果分歧较大时，直接上级要向上汇报，安排各级面谈，以保证考核结果的公正性。

在绩效考核过程中，有几点需要注意：

-考核结果要客观、公正，以数据和事实为依据，避免主观臆断和偏见歧视

-依据绩效计划中的既定规则进行考核，切忌随意调整修改

-绩效面谈是双向沟通，不是传达通知，因此在面谈中管理者要学会倾听，发现员工的问题和期望诉求，以便能够更好的激励员工

-对考核过程和考核结果要做正式记录，形成绩效档案

结果应用：该阶段的主要工作是依据考核结果落实激励举措。根据绩效评价结果，对绩效优秀的员工进行奖励激励措施，如加薪、晋升等，以激发其工作动力和积极性；对绩效不佳的员工进行惩罚或辅导措施，如降薪、调整岗位等，以促使其改进工作表现。合理安排与调整员工的岗位，将高绩效的员工安排到能够更好发挥其优势的岗位，提高工作效率和质量；对低绩效员工进行岗位调整或重新培训，以帮助其提升工作能力和绩效水平。通过绩效评价结果，对员工进行绩效反馈，告诉员工其在工作中的优势和不足之处，以及改进的方向和方法，帮助员工更好地认识自己的工作表现和提升空间，促进个人成长与发展。根据绩效评价结果，制定个人的绩效目标，为员工提供培训和发展的机会，弥补绩效不足的问题，提高工作能力和绩效水平。绩效管理的评价结果只有在有效的应用下才能发挥其作用，对组织决策和员工发展都具有重要意义。