企业IPD变革的推进路径（四）（完结篇）

第七 推动变革深入（Consolidating Gains and Producing More Change）

西汉·刘向《战国策·秦策五·谓秦王》:“诗云:‘行百里者半于九十。’此言末路之难也。”这句话让我们明白，虽然常说万事开头难，但最困难还在于持之以恒直到成功，放弃很容易，但是坚持却难得可贵，弗洛伦丝.查德威克也用自己的亲身经历告诉了我们这个道理。

1950 年，弗洛伦丝.查德威克因成为世界第一个成功横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她想再创造一项前无古人的纪录——从卡德琳娜岛游向加利福尼亚海滩。当她在冰冷刺骨的大海中游了16 个小时之后，已经筋疲力尽，眺望远方，只见前方浓雾弥漫，目标似乎遥不可及。她想，看来这次是无法游到对岸了，就对船上陪同的人说：“把我拖上船吧。”再三请求下，瑟瑟发抖的查德威克被拖上了小船。就在她喝了一杯热汤的工夫，小船瞬间就到达了对岸。此时她才知道，她离成功只剩下短短的半英里！

企业级的变革往往要经过一段很长的时间才能实现最终的目标，尤其是在大公司里。许多因素都可能导致变革在即将到达终点的时刻突然中断：变革主要负责人的更替，领导人员的极度疲劳或运气不济等。在这些情况下，短期胜利对于保持动力的增长是至关重要的，但是如果庆祝活动消耗了变革动力，那这些庆祝活动的危害就太大了。并且随着变革的深入，有些岗位工作量增加，由变革带来的烦恼开始出现；随着授权的深入和工作的改变，开始触及一些人的深层次利益， 变革很快会进入“深水区”；变革过程的磨合期一般会时间比较长，短时间内会出现投入增加、效率效益下降的情况，可能会让领导信心产生动摇。总之在变革进行到一定阶段后，就到了考验人们毅力的时刻。要通过庆祝成功来鼓舞士气，但要避免产生变革已经结束的思想及由这种思想带来的懈怠，要正视变革中存在的问题，不要让问题阻挠变革。在这个阶段，更是凸显领导者作用的时刻，领导者要站在更高的层次从长远的角度考虑问题，在愿景指导下坚定信心，如果没有足够的领导力，变革就会停滞，公司就很难在瞬息万变的环境中取胜。

在IPD变革之初，在愿景的引导下，上上下下都会欢欣鼓舞、斗志昂扬。随着变革的深入和一些快赢项目的落实，后续工作的难度越来越大，人们总是喜欢先吃肉，最后啃骨头。工作难度变大的原因可以归结为以下几个方面：

-工作模式变化给员工带来的困惑：从原来的按指令工作变为按流程的指导展开工作，对工作内容规范性提出了更高的要求，由此会在短时间内增加工作量。

-IPD变革需要花费额外的时间：进行流程的梳理需要占用人们的工作时间，而原有的工作内容又不会减少，所以会感到工作压力增大。

-工作模式变化给管理层带来的困惑：原来习惯掌握全局、对下属发号施令，现在员工按流程自主性工作，会让一些管理者感到团队失控了，自己失业了，不知道干什么。

-IPD变革带来的短期混乱：双线领导、绩效考核模式的变化、沟通工作量的增加、职能团队角色的转变等等，让团队会处于短时间的混乱中。

-反对变革人士的反扑：一些反对变革的人士也开始吹毛求疵的寻找变革的不良影响，并会借助庆祝短期成功的机会散布变革已经告一段落的信息。

-IPD变革会打破人们的舒适圈：变革开始后，人们开始由舒适圈进入了学习圈，学习新的流程、新的管理技能、新的工作技能……，有些人可能由于无法适应变革而进入恐慌圈。

总之，当IPD变革进行到一定阶段后，人们容易为短时间的成为而沾沾自喜，也会因为长期的变革而变得疲惫和失去斗志，再加上工作难度的增加以及反对人士的抵制，变革在这个阶段变得困难重重。在这个阶段，领导者是关键，领导者一定要清醒，要有清晰的认识，明白这只是变革的一个阶段，困难只是暂时的，变革不能停，一旦停止将前功尽弃，更糟糕的是可能会变得还不如变革之前。这时，领导者要通过表彰短期成功来树立典型，激励士气，并巩固已有的变革成果，此外还要通过愿景的沟通重申变革的目的，调动更多人力物力来促进变革的继续。

第八 成果融入文化（Anchoring New Approaches in the Culture）

一谈到文化，很多人就会感觉是一个假大空的内容，很是不明白约翰科特这为变革大佬为什么强调要将变革成果融入企业文化。在展开这部分内容之前，我们先看看什么是企业文化。

企业文化也称为组织文化，企业文化作为一种管理理论，诞生于美国，兴于日本。据统计关于企业文化的定义大概有180多种，几乎每个管理学家都有企业文化的定义。

一般认为，企业文化是指企业在经营实践中逐步形成的、为全体员工所认同遵守的、带有本企业特色的价值观、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，是因为公司会按照企业文化挑选员工并进行文化宣贯，公司文化是通过所有员工的行为来发挥作用的，这些都是在不知不觉的情况下发挥作用的，很难对它进行质疑甚至讨论。

霍夫斯泰德认为，文化是在同一个环境中的人们共同的心里程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心里程序。文化是由理念层、制度层、行为层、物质层四个不同层次组成的，像洋葱一样，每一层之间不是独立的，而是相互影响的。霍夫斯泰德的企业文化“洋葱模型”虽然存在一定的争议，但该模型确实提供了一个使企业文化这一抽象化的概念立体化、具象化的方法，并与企业的制度规范、日常行为、企业形象等具体内容建立了直接的联系。

-理念层：理念层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因，包括企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。

-制度层：对企业组织和员工的行为产生规范性、约束性影响，它规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，包括治理结构、组织结构、领导机制和管理机制。

-行为层：企业文化在行为层面的集中体现，包括组织行为、员工行为、企业经营行为等。

-物质层：是企业文化的最外层，是企业文化在除人之外的其他各种企业实物载体上的表现，为其他层面文化提供支撑，同时又是企业文化最直观、最集中的外现，企业产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，此外还包括见证企业的发展历程与英雄事迹等等。

企业变革需要新的行为习惯支撑，只有这些行为习惯与企业核心文化一致时才能在企业生根发芽，因此，企业变革的最后需要进行文化再造。

IPD导入也是大的企业变革，也需要进行文化再造才能够保证IPD的真正落地，虽然不一定要涉及企业文化四层次的所有层面，但一定要融入企业文化的某些层面。

IPD变革是战略层面的活动，是企业基于自身愿景，结合当前阶段的市场环境、技术趋势及企业自身情况，在核心价值观指导下采取的变革行动，IPD的变革一定是要有助于愿景的达成，企业愿景与IPD变革是因果关系，核心价值观和对IPD变革行动是指导关系，IPD变革的成果融入企业文化的理念层具有滞后性，所以IPD变革一定要理念先行。

IPD变革涉及了组织结构、管理制度、业务流程的变化。比如需要跨部门的委员会来实现对矩阵式组织的治理，需要建立各种层级的跨部门沟通机制来打破部门墙，解决跨部门的决策、协调问题，需要全新的考核机制保证来自各部门的员工能够为共同的目标努力，此外，IPD变革是基于以客户为中心展开的，这就必须建立面向客户的、端到端的流程……。因此，IPD的变革成果必须要融入到制度层。

IPD的变革最后一定要体现在干部、员工的行为上，才能真正的发挥作用。制度规范是一回事，能否在工作行为中真正体现又是另一回事儿，真正将制度规范落实到行动需要自律、需要监督、需要一定的时间、需要多次的重复才能实现。比如在IPD中的PDT团队，需要长时间的训练、磨合，才能让员工适应由原来的按领导指令被动的完成工作转变为在项目经理领导下按流程主动的完成工作，这需要管理者和员工共同努力。因此，IPD变革成果一定要在行为层能够体现才可以。

物质层包含了公司的logo、吉祥物、代言人、厂房布置，工作服，办公用品，宣传用品，产品资料等，这些内容中和IPD相关的只有产品，但IPD只能改变产品的内在品质，对其包装设计等并无直接的影响。物质层还包含了发展历程和英雄事迹，IPD变革如果能够成功，将会在企业发展史上留下浓重的一笔，所以在IPD取得阶段性成果后，要积极的宣传取得的成绩，表彰为IPD变革做出突出贡献的个人和团体，宣传他们的事迹。所以IPD的变革也有很大的可能需要融入物质层，利于变革巩固和持续。

总之，IPD导入对企业来说是一次战略层面的重大变革，可借鉴约翰科特的组织变革8步法这一成功模型，严格按照8个步骤有序推进IPD变革，将每个步骤的工作落实到位，将有助于IPD变革的成功。