研发管理之以史为鉴（3）：IBM的IPD：研发管理集大成者

174 2024-03-22

企业流程 IBM 产品开发 IPD

The farther backward you can look, the farther forward you are likely to see（回首越深邃，前瞻越智慧）。

——Winston Churchill 温斯顿·邱吉尔

产品/项目级的研发管理，可使企业能够持续的、可重复的按计划向市场提供成功的产品，为企业产品的市场竞争力提供了保证。二十世纪八十年代，世界范围内企业竞争越来越激烈、越来越全球化, 全球贸易的迅速增长给企业带来了机遇与挑战,新产品开发成为一个组织的全球经营战略的一部分。顾客需求的复杂化、技术迭代的快速化，迫使企业不断探索新的研发管理的方法和手段。

这一时期，TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、Work Team（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面应用并取得了一定的成功。在企业组织理论创新方面，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步。麻省理工学院迈克·哈默教授提出了管理流程再造概念，美国生产力与质量中心（APQC）开发设计了一个通用的公司业务流程模型-流程分类框架（PCF：Process Classification Framework），作为一种开放的标准，它跨越行业和职能，可让企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理。这些都为企业由职能管理转向流程管理提供了便利工具。

现代信息技术和企业管理的发展以及竞争环境恶化推动着企业在新技术、新产品开发中不断的集成各种管理手段、开发活动及职能团队，形成了集成产品开发的概念。在这个时期，尼桑、丰田、本田、富士施乐、AT&T、贝尔、阿尔卡特、宝马、劳斯莱斯、福特、惠普等知名企业都开始尝试采用集成产品开发的模式。集成产品开发模式下的研发流程，都提倡并行工程，强调在产品前期各领域组成跨部门团队，项目启动后同步充分介入，各司其职开展本领域工作，把各种问题在早期就识别出来并扼杀在摇篮中，共同为产品成功上市负责。

IBM公司在20世纪80年代的二度兴起，到1984年时实际上已达到了顶点，此后销售额虽逐年增加但利润却连年下降，1991年更是突然出现大幅亏损。冰冻三尺，非一日之寒，IBM的大幅亏损是多方面因素影响下大企业病长期积累后的爆发。

IBM大企业病的出现，涉及多方面的影响因素：

首先是多年的反垄断调查使IBM处处小心，深怕造成垄断的把柄，因此在市场竞争、宣传、科研等方面都动作缓慢，需要各个部门、各层上级的审批，更谈不上进行前瞻性的战略规划了。

其次，官僚文化下的高层管理者远离市场，不能及时跟踪市场的变化，不承认客户需求的差异性，经常出现巨大的错误判断。比如有些高层管理者曾迫使中国团队接受他们认为在美国执行的很好的广告，却忽视了中美之间文化背景和消费水平的差距。

此外，在技术上多年的领先地位，令企业在研发方面忽视客户、骄傲自大，在技术上追求卓越、完美，经常出现提供的技术或方案偏离市场需求的情况。

1991年，IBM借鉴PACE等企业最佳实践成果，开始建立自己的集成产品开发流程-WWDS（World Wide Development Strategy：全球开发战略）。1993年郭士纳上任后更是进行了全面的流程再造，即从客户需要出发，进行性价比分析，打破、调整、重组或者新建相关流程。IBM的流程再造涉及到11个领域，其中6个与对外服务有关，分别是硬件开发、软件开发、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务；其余5个与内部管理有关，分别是人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术。郭士纳认为产品设计流程是IBM的关键因素，它决定了IBM生产什么产品、生产具备何种特性的产品、以什么样的成本进行生产以及在什么时间把产品推向市场。这是一个世界一流的产品设计流程，耗费了数百万美元的资金投入、数千小时的时间花费，最终改变了数万名IBM员工的工作方式。这便是后来广为人知的IBM IPD流程。

IBM的IPD流程框架是企业结合自己的具体情况，在借鉴PACE理念精髓的基础上，将市场管理与产品开发管理进行有机结合而形成的一个系统的产品开发流程，它将战略管理、销售、营销、研发、生产、物流、采购交付等岗位的工作内容纳入流程中，基于事实进行决策，确保在解决方案上市之前，在检查点流程和整个生命周期中考虑到开发方案的所有因素，从而为市场带来一个满足客户需求的解决方案，并使结果更可预测和有利可图，其特点体现在以下几个方面：

-将产品开发管理与市场战略管理、产品战略管理进行整合，将研发管理提升到了战略层面，打通了从战略规划到产品开发过程中的各个环节。

-市场管理与研发管理的结合，使新产品开发具有更清晰的市场导向、客户导向。

-通过部件共用，大大减少了部件和供应商的数量，降低了新产品开发成本、开发风险和产品的复杂度。

-通过市场营销引导，有效实现了各部门之间的协作，使很多问题在产品开发之初便能得到考虑。

-强调组合管理，以便进行品牌和资源的整合，确保资金和资源能够投入到优先级最高的项目中。

-引入决策检查点的概念，项目管理团队可根据项目进展情况及时决策，消除风险，停掉预期较差的项目，及时止损。

IBM IPD流程再造显然是成功的，对很多的企业具有很好的借鉴指导意义，企业在学习或导入IPD时，有几方面的因素容易忽视：

-企业文化的重要作用。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业价值观的体现。有什么样的领导就有什么样的企业文化，什么样的企业文化造就什么样的企业。而企业流程与文化的关系更为密切，流程的背后实际是文化理念在起作用。郭士纳在上任不久就起草了8个原则，并成为IBM新文化的核心支柱，对IPD的成功起到了至关重要的作用。

-IBM的IPD是为自己量身定做的适用于大企业的流程，不可僵化的采用。正如劝说郭士纳加盟IBM的伯克和墨菲所说：“IBM并不缺乏能人和天才，公司最大的问题是人而不是技术性的问题，公司的文件柜内藏着五花八门的致胜策略。”具有近百年历史、拥有数十万员工、在技术创新领域多年保持领先地位的IBM，各种制度、体系、流程是十分成熟和完善的，IPD的成功实施是以这些制度、流程、体系为基础的，中国的绝大多数企业是不具备这样的条件的。忽视企业的规模、忽视企业流程制度体系的完善性而僵化的采用别人现有的流程，是很多企业导入IPD失败的根本原因之一。

-组织结构变革对IPD的成功实施是至关紧要的。IPD是在原来纵向职能式组织结构上增加了横向项目领导系统，并实现了市场管理与产品开发管理的整合，要求企业必须从原来的金字塔式职能组织变为矩阵型组织结构，从而使庞大的组织在保持柔性和行动的一致性的前提下实现产品开发的市场导向。郭士纳上任后对组织结构进行了大规模整顿，将组织层次由9层压缩为4层，实现了组织结构的扁平化，大大提高了组织运作的效率；并推行矩阵式变革，构建了立体多维矩阵组织结构，保证了IPD的落地。

-IPD导入是一个长期的工作。IBM从1991年启动WWDS，1994年更名为IPD，直到1996年左右定型，1998年左右才在整个企业全面实施，这里面固然有摸索、发展、完善的时间花费，但也说明，对于大型企业进行流程再造需要由点及面、循序渐进，是一个需要时间的工作，把IPD流程当作灵丹妙药，期望快速导入，马上见效是不现实的。

原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247483804&idx=1&sn=2379c23bdad542e87a001a588f248709&chksm=f98cb209cefb3b1f56513c1c37a05048a5d6cc72fcc4338beb461f7f3e8da1c8f1e518f13c39#rd