影响IPD实施效果的五大原因（下）

以“各位觉得，很多企业IPD推行不成功，原因有哪些？”为题目，在两个共有数百位企业专家、企业咨询师的微信群中发布了该问题，收到二十多位专家、老师的回复。将回复内容进行了拆解、分类整理，通过分析发现，这些问题可归为五个方面：

-管理层问题

-组织能力问题

- 项目规划问题

- 流程设计问题

- 流程执行问题

项目规划问题

对于大部分企业来讲，IPD变革都应该是战略层面的重大项目，而战略是总体谋划、是选择，目的是确定前进的方向，因此在战略层面确定的项目是顶层设计，给出的只是方向和框架，在具体执行之前还需要进行详细的规划，尤其是IPD变革这种项目周期长、涉及面广、资源占用多、企业影响大的项目。

项目规划是预测未来、确定任务、估计可能碰到的问题并提出完成任务和解决问题的有效方案、方针、措施和手段，以及所必需的各种活动和工作成果的过程。项目规划是项目管理中的一个关键阶段，它为项目实施提供了一个良好的基础。

此外，基于IPD的研发管理变革需要总体规划、分段实施。

根据产品及周期优化法一书中给出的研发管理演进路径，企业研发管理水平可分为五个等级：

-1级：非正式的管理，基于个人经验进行管理，没有成熟的项目管理经验，项目成功不可重复。

-2级：职能优秀阶段，职能部门内工作可准确高效完成，但跨部门协作困难。

-3级：项目优秀阶段，项目经理被赋予了面向顾客的责任，使项目从概念到市场实现过程都能够高效的进行跨部门协调，真正实行了完整的项目管理。

-4级：产品组合优秀，使规划和战略保持一致，推动创新、平台和技术的优势利用以及投资组合的平衡，实现公司范围内的跨部门协调。

-5级：产品和技术达到全球领先地位，实现跨企业的价值链创新，研发效率大幅度提升。

中国大部分企业的研发管理水平尚处于2级到3级水平，而IPD可以帮助企业达到3级到5级的研发管理水平。这种研发管理水平的提升不是渐进性的，而是需要通过组织、流程及配套管理机制的优化才能实现的跨越式的提升。IPD的推行需要企业至少具备2级水平，即企业已经基于业务发展需要，建立了职责清晰的职能部门，各职能部门能够很好的完成职能范围的工作任务。

企业研发管理基础的差异性、研发管理水平提升的跨越性，决定了研发管理的演进不可能一蹴而就，需要基于长期目标，总体规划，分阶段实施。就好像学生读书，虽然我现在的目标是考一个985名校，但也需要从小学读起，小学毕业后拿到毕业证，升入一个好的中学，中学毕业后再进入高中，然后才是考大学。每个阶段的需求不一样，投入的资源也不一样，但都需要持之以恒，虽然成绩可能会有波动，但需要坚定不移的为目标的实现而努力。

但很多企业在IPD变革中，往往忽视了IPD变革的渐进性、长期性，在变革前缺乏对项目的总体规划，缺乏清晰的总体目标和阶段性目标，总是期望能够快速见效、一步到位，显然是有些好高骛远、急功近利。比如企业研发管理丛2级到3级，需要企业实现从职能型组织到矩阵型组织的跨越式发展，需要改变的东西太多，对文化基础和企划能力都提出了很高的要求，企业需要花费大量的时间、资源才有可能实现这一步跨越。再比如从3级到4级，需要将研发管理提升到公司战略层面，通过建立产品路线图、技术路线图来实现市场管理与产品开发、技术开发的有机融合，很难想象一个满足客户当前需求、实现项目横向拉通都做不到的企业，能够前瞻性的做好市场管理和产品/技术规划工作。

凡事预则立，不预则废，IPD变革之前的规划不全、考虑不周是项目失败的一个重要原因。

流程设计问题

在讲流程设计问题之前先分享两个小故事。

第一个是从客户处听说的，员工介绍其大老板从某个渠道听说了华为“铁三角”的理念，感觉十分先进，于是回头安排下属去学习、推广应用。员工学习研究了好长时间才知道“铁三角”是干什么的，原来是针对大客户，解决项目型销售问题的。而该企业是货架产品型企业，主要是面向大众客户提供通用产品，只有极少的业务是面向大客户的产品定制开发，“铁三角”模式适用范围很有限。

第二个是关于相声界大咖郭德纲老师的。虽然德云社有自己的服装公司，但郭老师还是会经常穿一些大牌的衣服，尤其偏爱范思哲。但无论在模特身上多么好看的T恤，郭德纲老师总能穿出老头衫的感觉来。所以郭德纲老师穿过这么多的时尚品牌，结果只证明了一点，模特穿着好看，不是因为衣服，而是因为人。郭老师也因此被粉丝戏称“毁大牌”，因为凡是他穿过的大牌，总给人一种衣服很一般的感觉。

衣服需要量身定做才能合身，穿起来才能好看，这是一般人都有的常识。但在流程方面，一众见多识广、智慧超群的企业领导却没有了这种常识，总是期望把别人的流程拿过来就用，期望借此来塑造自己的成功，因而成为“毁流程”者中的一员，让架构清晰、理念领先的IPD流程，除了屈指可数的企业外，再也很难找到成功的案例。

深究其根源，在于流程设计者对IPD流程理解不透，只知其然不知其所以然，在流程设计过程中只会照搬照抄，忽视了企业的行业特点和团队能力方面的差异。并且是站在流程层面推流程，缺乏对业务的深入思考，缺乏配套的组织结构、管理机制、考核机制、文化基础……。对此，陈南峰老师也曾多次讲过，流程变革要遵循“二八”原则，抓住流程中关键的“二”部分，如果是照搬照抄，就会出现“有形无神”的情况。

华为的IPD导入也不是一帆风顺，而是一波三折。第一波是由内部的管培生牵头进行的流程梳理和推广落地，由于经验和能力所限，效果很差。第二波是请IBM的咨询顾问进行的流程梳理和落地，把IPD流程抄了一遍，效率很不理想。第三波是请IBM的负责业务高管牵头，基于商业本质进行的流程梳理，构建适合企业业务特点的管理体系，这才促成了华为的成功。

所以，目前众多企业的IPD导入，由于对IPD流程缺乏深入了解，或者对企业的业务缺乏深入分析，流程设计照搬照抄或东拼西凑，缺乏针对企业业务本质的量身定制，这是造成IPD实施效果不佳的原因之一。

流程执行问题

“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”，说明了环境（外因）对事物的发展起着十分重要的作用。即使是生于淮南的橘子，如果想获得好的收成，也需要不断浇水、施肥、剪枝、除虫，让其获得适合生长的微环境。IPD作为研发管理体系，其在企业的落地应用并不是一件孤立的事情，也需要为其良性发展提供良好环境，但很多企业在IPD执行过程中却忽视了这方面的影响，从而造成IPD实施效果不佳。

首先是组织结构基础，IPD流程要实现的是面向市场的新产品开发以及项目工作的跨部门横向拉通，这就需要企业具备一定的矩阵式组织管理基础，解决解决矩阵式组织下的分工问题、能力建设问题等等。

其次是沟通基础，矩阵式组织带来的一大问题就是沟通工作量大大增加，因为原来很多通过指令来完成的工作，如今都需要通过沟通协商来解决，因此企业需要为IPD的导入建立全新的沟通决策体系。

再有是管理基础，“搭班子，定战略，带队为”是广为人知的管理三要素，在IPD管理体系中，搭班子的重要工作内容就是组建IPMT团队。我始终认为IPMT（委员会制）是IPD管理的精髓（很多人认为是PDT），因为IPMT解决了矩阵式组织下跨部门协作的管理决策问题。所以，IPMT团队组建的好不好、其职责分工是否清晰、其决策流程标准是否明确、成员是否能够站在公司利益最大化尽职尽责工作、运行机制是否合理顺畅等等，对IPD能否真正落地都会起到至关重要的影响。

还有流程优化管理机制，流程建设是绝对无法一步到位的，设计的再完美的流程在实际执行中也能发现其不足之处，因此，流程要定期回顾不断的进化升级，以满足业务发展的需要。不能够进化升级的流程是没有灵魂的，没有灵魂的人是僵尸，没有灵魂的流程就是僵尸流程。

还有就是需要坚持。IPD变革一旦启动，除了成功别无选择。在变革中出现的每一个问题，都会成为变革反对者攻击变革的武器，也是变革走向成功的一个机会，因此一方面需要一些快赢工作来树立信心，另一方面则要不断的优化和改正问题，减少变革的阻力，此外还需要管理者和变革团队的定力，即不为外界因素干扰，稳步推进IPD的变革。

小结

总之，IPD流程变革是一个系统工程，不能当做简单的流程导入来看待，其落地需要管理层的支持、组织能力的保障、全面细致的规划、量身定做的设计以及应用环境的塑造，这些条件缺一不可，任何因素的缺失都会影响IPD的实施效果。

在问题调研中，颜颜老师、刘江老师、钟红星老师、贺波老师、谢春立老师、K2老师、朱兴军老师、王欢欢老师、许许老师、小平老师、王丹老师、谢立国老师、杨小平老师、吴泽民老师、陈南峰老师、吴作林老师、郭卫军老师、卢和亮老师、陆莹珍、赵先文老师等贡献自己的建议，在此致谢（有提出建议但被遗漏的老师在此一并致谢，并对您说声抱歉）。