无“总”称谓与IPD（下）

无“总”称谓活动在中国的公司中来历已久并不断有知名企业的一把手在企业内部强调此事：

-1999年，联想开始在公司内部明确规定不能称“总”，并通过“称谓无‘总’，走进文明”活动来践行，当时在早晨上班时间，总经理室成员便一早到办公室门口迎接员工，和员工打招呼，并让员工对总经理室成员直呼其名。当时负责这项活动的联想电脑公司执行副总经理杜建华认为，“总”的叫法，只有下级对上级的尊重，没有上级对下级的尊重。有些领导很在乎这个称谓，长期以来，把它作为个人权威 的象征。另外，“总”的叫法，也不利于干部的能上能下。在一家现代 企业里，如果这个也叫“总”，那个也叫“总”，给人一种充满权利等级的味道，会造成一种僵化的企业氛围，这种等级森严的文化氛围极有可能束缚未来公司新业务的发展。

-2009年12月04日第218期，华为人中国区党总支倡议书，倡导建设简单、健康、聚焦工作、充满活力、风清气正的组织氛围！倡议：称呼简单化：从称呼简单化开始，不要动辄用“总”的称呼。称呼的改变不仅仅是称谓的变化，且意味着如下的导向：员工不以领导为中心，是以客户为中心；主管不要找感觉，要有一颗平常心、聚焦职责的担当与践行，避免等级观念的形成；建设平等对话的简单关系，形成简单、平等的沟通环境。

-上海万科，2015年10月23日 发布《关于执行无“总”称谓的要求》的文件，从公司层面正式要求公司内部称谓全面去“总”。无论日常工作场合还是邮件、微信等沟通，建议直接称呼其名。如果内部沟通再出现“总”字称谓，被称呼者要乖乖上交100元到公司爱心捐款账户，从11月1日开始执行。

-2017年，字节跳动创始人张一鸣曾在公开演讲中表示：为了避免形式感给基层节点带来压制，公司弱化层级，不允许称呼“老大”、“某某总”、“老师”——“这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。”

-阿里巴巴的“花名"文化也开始于2003年，这样的花名带起了整个公司的武林风气，武侠文化一直贯穿在公司的运营中。2020年8月开始，钉钉、内网等处不再显示P序列员工具体职位和职级，只显示所属部门和业务方向。

-2020年9月，网易发布通知，要求在内部沟通中去掉“哥”“姐”“总”等称呼，改用昵称代替。从而淡化上下级之间的等级制度，消解称谓带来的严肃性，营造团队成员平等工作的氛围，提高内部沟通的流畅和效率。

-2020年9月7日，长城汽车发出倡议书宣告长城汽车正在推进“去总化”。长城汽车内部做出倡议：一、日常工作场合，提倡称谓“去总化”，避免称谓中带有职位、辈分；二、建议使用中文名、英文名、自拟昵称、鼓励创新符合角色特点的人设称呼；三、倡议各单位快速响应、立即行动，充分发挥创新力。公司始终倡导简单的工作关系，随着变革的不断深入，组织也会更加扁平化，形成一个个作战群、作战单元、作战团队。“我们将弱化职位观念，逐步实现从‘职位’到‘角色’的转变，未来我们只有‘队长’没有总’。”以价值为导向、崇尚扁平化的互联网企业，通过“去总化”构建更开放、更平等、更简单、更纯粹的企业文化和企业架构，从而提升沟通和工作效率。

-2023年，京东内部发邮件，要求团内部所有人员对上级的称呼都不能再含有“总”等词汇。

-360的周鸿祎、锤子创始人罗永浩等众多知名企业的高管都对“总”的称谓持反对态度。

为什么这多多知名企业、这么多高管都这么热衷去“总”化？表面看是一项简单的举措、活动，实际上是对传统的、等级森严的官僚文化的挑战，对打造平等开放工作氛围的追求，塑造一种新的、有利于提高效率和激发创新的文化氛围。其背景和目的可归结为以下几条：

-随着企业的不断发展，分工越来越细，层级越来越多，跨部门协作越来越困难。

-在企业发展壮大的同时，管理人员的数量也在不断的增加，官僚作风会变得越来越严重，严重阻碍组织中流程和规章制度的执行。

-去“总”化能够简化企业中的人际关系，可以在一定程度上消解上下级之间称谓的严肃性，有利于推动扁平化管理。

-去“总”化有助于消除等级感和距离感，增强员工的平等感和归属感，使员工在工作中能够畅所欲言、主动工作，激发员工的积极性和创造性。

-去“总”化有利于简化组织结构和沟通流程，提高决策效率和执行力，降低管理成本和风险。

-……。

企业花大力气倡导去做的事儿，往往是做的不好的、企业发展所必需的。去“总”化反映的是企业对创新和效率的追求、对市场竞争不断加剧的应对。二十多年来，中国众多的知名企业相继花大力气推行去“总”化，在一定程度上反映了等级文化在中国企业的根深蒂固，这也是国内众多企业推行IPD不能够成功的重要原因之一。

IPD是上个世纪九十年代由IBM率先实践的一套领先的研发管理模式和思想，目的是为了缩短产品上市时间和产品赢利时间、提高工作效率、提高资源利用率及关注客户价值。IPD的基本原理包含了四个方面：结构化的流程、基于团队的管理、业务分层以及异步产品开发。为了企业变革和IPD的推行，郭士纳制定了八大原则：

1. 市场是我们一切行动的原动力

2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司

3. 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值

4. 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力

5. 绝不要忽视我们的战略性远景规划

6. 我们的思想和行动要有一种紧迫感

7. 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此

8. 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要

其中的第1、3、4、7、8条都是对“总”文化的挑战。

在IPD的四个原理中，结构化的流程和基于团队的管理，也是对“总”文化的挑战。结构化的流程一方面说明的IPD流程需要结构化设计，另一方面也说明了在IPD体系下，要依据流程做事，而不是“总”的指令。而基于团队的管理，更是彻底打破了传统科层制的组织结构，使企业迈向了矩阵式、流程式组织， 员工的工作指令的来源不再是单一的某“总”，而是要更多的听从项目经理的安排，遵照流程要求做事，并且要有原来在某“总”的指令下被动做事转变为依据项目进度和流程要求主动的做事。这就要求企业在推行IPD时，不仅是要做好IPD流程体系的设计，使其能够适应企业行业特点、发展阶段和管理水平，更是要塑造一个适合IPD执行的软环境。这种软环境的塑造，不是说说而已，而是要管理层身体力行，从深层次的思想层面做转变，否则骨子里的东西一定会毁掉嘴上说过的东西，手上想做的东西，－这就是文化的威力。此外，软环境的塑造，不是一朝一夕能完成的，而是需要至少数年的坚持。

IPD推行软环境的塑造是一个涉及多方面的事情，如果实在找不到着手点，不妨从推行无“总”称谓开始！